10 proposition pour favoriser l'innovation en France

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Source : http://www.j-innove.fr/retis/downloads/Livre_Blanc.pdf Préface S’il fallait un seul livre blanc, ce serait celui-ci, tant l’innovation se situe au cœur de nos préoccupations. Elle s’avère en effet de plus en plus nécessaire et indispensable, si nous souhaitons voir non seulement la France, mais également l’Europe toute entière bien positionnées dans l’économie de la connaissance. Or pour « débrider » l’innovation sur le Vieux Continent, il nous faut toutes les idées, toutes les réflexions, toutes les analyses et enfin, toutes les propositions. Avec son fort ancrage territorial, qui lui permet de se frotter aux réalités de l’entrepreneuriat et de l’innovation au quotidien, le réseau Retis était naturellement bien placé pour rédiger un livre blanc sur la question de l’innovation. Parce qu’il accompagne depuis longtemps de nombreux projets innovants, Retis a été confronté à la fois à des succès et à des échecs. Cette expérience, aujourd’hui largement reconnue, en fait un observateur privilégié, à même d’analyser les raisons conduisant un projet à l’échec ou au succès et d’identifier les difficultés à surmonter. Sur la base de ce constat, il faut néanmoins avancer des propositions, de manière à libérer les capacités d’innovation et mettre toujours plus de PME sur les rails de la croissance. Je me réjouis donc que ce livre blanc ouvre de nombreuses pistes, marquées du sceau de la clarté et de la performance. Comment accélérer les flux d’innovation ? En décloisonnant, évidemment, les univers de l’enseignement, de la recherche et de l’entreprise, mais aussi en instillant une véritable culture du résultat, au sens le plus large et au bénéfice de l’ensemble de la société, y compris dans les centres de recherche. Comment améliorer les systèmes de financement des projets innovants ? En donnant une deuxième chance au porteur de projet, en l’aidant dans la reformulation de sa copie, plutôt qu’en lui coupant les ailes… Ce livre blanc, qui aborde également, sans concession, le problème des relations entre les PME et les grandes entreprises, dessine quelques priorités qui peuvent nous inspirer à l’heure où la France s’apprête à prendre la présidence de l’Union européenne et entend jouer un rôle moteur dans le domaine de l’innovation. Valérie Pécresse Ministre de l’Enseignement Supérieur et de la RechercheAvant-propos L’innovation, c’est aujourd’hui admis par tout le monde, est une grande cause nationale — et européenne. Une bataille qu’il faut absolument gagner pour notre économie et notre société dans un contexte de concurrence mondiale forte, source de dynamisme et de performance. Retis y est engagé, pleinement. Et ce, depuis longtemps : vingt ans, exactement ! Le réseau est reconnu, il a acquis sa légitimité à travers l’action menée au quotidien par chacune de ses composantes impliquées sur le terrain : CEEI (Centres européens d’entreprises et d’innovation), Incubateurs, Technopoles. En tout, 113 entités toutes très investies dans leur métier. Toutes très professionnelles et proches des porteurs de projet. Elles maillent désormais parfaitement les territoires de l’Hexagone et de l’Outre-mer. Elles communiquent beaucoup entre elles, partagent en permanence les retours d’expériences, les réussites comme les échecs, d’ailleurs. A plusieurs, à 113, c’est évident, on parvient plus facilement à lever les obstacles semés sur les chemins de l’innovation. Faut-il le rappeler, ce réseau constitué en force de propositions — parfois critiques mais toujours constructives —, est entièrement mobilisé au service du développement de l’économie et de la croissance par l’innovation. Rien qu’en 2007, près de 10 000 aventures entrepreneuriales ont pu bénéficier des services du réseau. Cela commence à compter. Et ce n’est certainement pas fini. Avec cette capacité à fédérer ainsi tous ses membres et une aptitude déterminée à travailler avec tous les partenaires de l’innovation et de l’entrepreneuriat innovant en France, Retis est véritablement au cœur de la réflexion et de l’action. C’est l’un des rouages de la mécanique complexe de l’innovation et un infatigable facilitateur. Il vit toutes les problématiques de l’intérieur, il collecte et peut analyser les informations remontées du terrain. Il capitalise sur cette matière première. Une richesse quasi unique. Avec ses partenaires nationaux naturels que sont Oséo, la CDC, France Initiative, Réseau Entreprendre®, France Angels,le Réseau Curie, le Comité Richelieu, Croissance plus, la Conférence des Grandes Ecoles, le Salon Des Entrepreneurs, Innovact, Plug and Start, Start West, Start Est, le Concours du ministère de la Recherche, KPMG, Médéric, LCL, Subventium, Cre8venture, ACFCI, mais aussi avec les équipes d’enseignants-chercheurs de la chaire « Innovation and Entrepreneurial Management » du groupe ESC Troyes, travaillant à ses côtés, Retis a voulu aller encore plus loin dans l’exploitation de ce gisement de données. Avec pour objectif affiché de rendre toujours plus fertile le terreau de l’innovation.Ce livre blanc est le reflet de cette démarche partenariale fondée sur la transversalité mise au service d’une grande cause nationale, comme nous l’avons souligné plus haut. Il s’inscrit dans la suite logique du travail mené en 2006-2007 à la demande du Ministre délégué à l’Industrie d’alors, François Loos. Ce dernier avait en effet confié à Retis une mission autour du « renforcement des coopérations entre les écoles de management, les écoles d’ingénieurs et les réseaux d’appui à l’innovation et à la création d’entreprises ». Il en a résulté une série de douze propositions. Autant d’idées fixées sur le papier, à mettre entre toutes les mains, à partager par tous ceux qui se sentent concernés et qui veulent avancer. Avec cette nouvelle œuvre de réflexion prospective et d’expression collective, qui aura largement mobilisé notre réseau au cours de ces derniers mois, nous espérons simplement qu’il en sera de même. Gageons que les différentes idées parfois ressorties des tiroirs — combien attendent et méritent d’être réveillées, adaptées et reformulées ? — et que toutes les idées neuves émises ici ne resteront pas lettre morte. Ce Livre blanc sur l’innovation en France se positionne clairement comme un complément aux ouvrages existants, et notamment aux contributions de CapInTech, d’Oséo ou d’autres partenaires, publiées également à l’issue de débats d’experts. Voilà juste une pierre de plus à l’édifice. C’est dans cet esprit ouvert et non orienté que je souhaite vous associer, vous lecteur, à la nécessité de bâtir une nouvelle politique de croissance par l’innovation dans notre pays. Croyez-le bien, nous avons consacré quelque énergie pour élaborer les propositions contenues dans cet ouvrage. Mais nous sommes décidés à en déployer davantage encore pour mener à bien les actions qui doivent en découler. C’est toute la fierté, j’en suis convaincu, du réseau Retis que de continuer à fédérer et à mobiliser des talents et des énergies autour d’une telle cause. Notre priorité ! Francis Bécard Président de RetisCe livre n’a pas la prétention d’être exhaustif. Il a pour objectif d’être une contribution utile dans ce grand édifice qu’est l’innovation. « Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité, un optimiste voit l'opportunité dans chaque difficulté. » Churchill, Sir Winston Léonard SpencerCet ouvrage a pu être réalisé grâce à la collaboration active et engagée de …Les enseignants-chercheurs de : Les acteurs du financement public de l’innovation : Les grands réseaux français de l’innovation : Les grands évènements de l’innovation : Des partenaires privés : Réseau CurieSommaire Introduction ........................................................................................................13 Chapitre 1 Accélérer les flux de projets innovants issus de la recherche publique ........................17 Chapitre 2 Intensifier le soutien aux acteurs de l’accompagnement .............................................37 Chapitre 3 Poursuivre l’amélioration du financement des projets innovants .................................53 Chapitre 4 Renforcer les coopérations entre les PME et les grandes entreprises ............................69 Synthèse des 10 propositions ................................................................... 85 Postface.................................................................................................................89 Les soutiens de nos partenaires ................................................................91 Annexes..............................................................................................................105 Remerciements................................................................................................132Qu’est ce que l’innovation ? c’est : la création d’un avantage concurrentiel par : un nouveau produit ou service, une nouvelle organisation ou un nouveau procédé, quelle que soit sa nature : incrémentale, radicale ou de rupture.Introduction Et si nous sortions enfin de l’économie de la rivalité pure et dure pour entrer dans celle de la collaboration efficace et bénéfique ? La voie de la « coopétition » se dessine aujourd’hui. Elle pourrait supplanter l’ère de la compétition acharnée et de plus en plus stérile… C’est dans cette vision certes encore un peu dérangeante et parfois provocatrice que nous avons travaillé au sein du réseau Retis et avec tous les partenaires impliqués dans l’éclosion de l’innovation, à la rédaction de ce Livre blanc. Il est destiné à ouvrir de nouvelles pages, à offrir de nouvelles perspectives. Il a été construit dans cette logique de décloisonnement et d’addition des compétences et des expériences qu’illustre notre réseau, pour tendre vers une exploitation maximale des idées et des synergies. Un jeu à somme positive, ou quand 1 + 1 font 3, absolument nécessaire quand nous sommes dans un processus d’accélération du rythme de création des connaissances… Flash-back. Les vingt-cinq dernières années auront été marquées par une évolution radicale de nos sociétés et plus particulièrement de nos économies. Tout le monde ou presque est d’accord là dessus, nous sommes entrés dans l’économie mondiale des connaissances. C’est la conséquence de plusieurs mutations économiques, sociétales, technologiques et réglementaires. Certaines de ces mutations ont été simultanées, d’autres successives. On peut penser que ce quart de siècle de changement accéléré aura à jamais modifié notre façon de produire, de consommer, de vivre. Que s’est-il passé ? Le Mur de Berlin est tombé et avec lui la confrontation entre deux logiques économiques antagonistes. On a vu émerger un monde unipolaire dans lequel les sociétés asiatiques, Chine et Inde en tête, ont rapidement trouvé leur place, participant d’ailleurs fortement aux mutations en cours. La mondialisation croissante des échanges se conjugue avec le développement et l’appropriation des technologies de l’information. On assiste à un mouvement de dématérialisation amplifiée de l’économie, et notamment de la finance, qui apparaît irréversible. Dans le même temps, s’opère une prise de conscience collective des enjeux du développement durable et des menaces qui pèsent sur la survie de l’espèce. Dans cette nouvelle économie des flux et des connaissances, un consensus s’est fait jour pour nos économies occidentales, rarement atteint depuis la révolution industrielle : le seul salut tient à la capacité des agents économiques, à savoir les entreprises, les pouvoirs publics, mais aussi les ménages, à innover. Ainsi, l’innovation est devenue progressivement le leitmotiv tant des acteurs publics que privés. Cette prise de conscience est générale à l’échelle du Vieux-Continent qui, justement, ne veut pas vieillir davantage. Il lui faut rester dans la course, aller de l’avant pour ne pas mourir. 1314 L’adoption, dès 2000, de l’ambitieuse et volontariste stratégie de Lisbonne visant à faire de l’économie européenne la plus compétitive grâce à l’innovation et l’investissement dans la R&D, a constitué un moment fort au sein de l’Union européenne. Un déclic. Collectivement, les pays membres ont adopté un cadre général de politiques publiques établissant pour longtemps un double lien entre la recherche et l’innovation, d’une part, et entre l’innovation et la compétitivité, d’autre part. Cette conscience grandissante de l’importance de l’innovation pour le maintien du rôle de l’économie européenne dans la nouvelle économie mondiale a engendré un intense effort de réflexion et de réformes. Mise en difficulté durant les années 1990 par les EtatsUnis et le Japon, mais également par de plus petits pays à l’image d’Israël, la vieille Europe a réagi, remobilisant ses capacités innovatrices. L’ensemble des acteurs de la société civile semble aujourd’hui avoir intégré cette évidence : l’innovation est devenue cause nationale pour chacun des pays européens de même que pour la communauté dans son ensemble. Elle a trouvé là un autre socle sur lequel appuyer son élargissement et sa consolidation. Effet de balancier, en France, la prise de conscience progressive du retard pris — il ne faut pas s’en cacher — s’est suivie d’un intense effort de publication de livres verts et blancs, de rapports parlementaires et ministériels, de vade-mecum, de référentiels et autres recommandations sur le sujet. Pour tous, visiblement, l’objectif ultime est de réformer notre système national d’innovation. Résultat, on ne compte plus les propositions émanant des différentes organisations concernées par ce phénomène économique et sociétal. Certaines d’entre elles ont d’ores et déjà influencé les pratiques, d’autres sont restées lettre morte. Cela veut-il dire qu’elles resteront indéfiniment inexploitables et inexploitées ? C’est dans ce contexte de foisonnement des idées et peut-être de déperditions parfois, que le réseau Retis a souhaité fédérer les organisations les plus concernées par ce phénomène, les plus aptes à identifier et à sérier les meilleures idées, les bonnes pratiques, à formuler des propositions concrètes et constructives pour l’avenir. Fruit d’un large brainstorming, ce Livre blanc tente l’exercice particulièrement complexe — pour ne pas dire périlleux — de faire la synthèse de l’existant et d’explorer les axes de progrès, tant il reste à faire pour libérer encore davantage les capacités d’innovation dans notre pays et favoriser l’épanouissement de PME de croissance. Or, on sait que c’est là que le bât blesse. La méthodologie choisie pour dégager une vision d’ensemble cohérente et productive a reposé sur une démarche inductive, c'est-à-dire fondée sur les réalités et les besoins observés dans toute leur diversité sur le terrain. Nous avons ouvert un espace d’expression aux acteurs du terrain, membres du réseau Retis et autres. Nous avons provoqué des échanges, considérant que le savoir, qu’il soit implicite, basé sur l’expérience, ou explicite15 et déjà codifié, détenu par tous ces accompagnateurs et financeurs de l’innovation, est le matériau le plus précieux pour dégager une contribution efficace. Synthétisée, cette contribution se veut avant tout pragmatique et socialement utile. Précisément, le point de départ de cette approche a été l’organisation dans les différents territoires français de tables rondes et d’ateliers de réflexion regroupant le plus d’acteurs possible. Au-delà des membres du réseau Retis, nous avons agrégé les représentants de nos partenaires, des institutionnels, des dirigeants d’entreprises et des politiques. Cette démarche a été ensuite complétée et enrichie via des entretiens d’experts et au cours de séminaires d’approfondissement. Parallèlement, un travail documentaire et scientifique a été réalisé par l’équipe de la Chaire « Innovation & Entrepreneurial Management » (Groupe ESC Troyes) afin de dresser un état de l’art et des pratiques ne se limitant pas à l’espace national, mais offrant également un indispensable éclairage international. Le recueil et la synthèse de l’ensemble de ces travaux ont permis de segmenter ce Livre blanc en quatre grandes parties. Les trois premières sont intrinsèquement liées au processus d’innovation. Elles traitent respectivement : - de la génération des flux d’innovations issues de la recherche, - du soutien aux acteurs professionnels de l’accompagnement de projets innovants, - de l’amélioration du financement de l’innovation, Notons d’emblée qu’il s’agira aussi bien de création d’entreprises ex nihilo que de portage de projets dans le cadre de structures existantes. La quatrième partie est plus transversale et traite de la question de la relation entre PME et grandes entreprises. Eléments de constat et axes de progrès sont clairement mis en évidence à travers ce document. Au final, une dizaine de propositions prennent forme. Certaines, nous l’espérons, pourront être traduites rapidement en plan d’actions. D’autres, à caractère plus exploratoires, sont présentées en tant que pistes de réflexion à approfondir encore. Nous comptons d’ailleurs sur vous, lecteur, pour réagir et enrichir encore ce travail bénévole mis au service de l’innovation et, au-delà, de la nation.Chapitre I Accélérer les flux de projets innovants issus de la recherche publique Le système de recherche public français est sans doute riche de ses origines et de sa diversité, mais est-il encore bien adapté aux enjeux de ce début de XXIème siècle, qui exigent une valorisation pleine et entière des résultats de la recherche, une irrigation permanente des savoirs dans la société et dans l’économie ? Schématiquement, ce système se répartit entre, d’un côté, les universités et les grandes écoles et de l’autre, les grands établissements publics de recherche. Plusieurs lois récentes (lire en encadré) ont progressivement permis de réorienter les choses, à défaut de changer complètement la donne. Ainsi, notre système français de recherche et d’enseignement supérieur opère-t-il une réelle et profonde mutation malgré cette impression d’inertie ambiante souvent décriée. Ces différentes réformes visent à l’évidence à décloisonner et à rendre plus performant ce système. L’avènement de la société du savoir évoqué en introduction à ce Livre blanc imposait, il est vrai, à l’ensemble du système universitaire de revoir non seulement son organisation, mais également ses missions afin de jouer pleinement son rôle. D’abord dans les processus de création des connaissances, puis dans la diffusion de ces connaissances vers la société, y compris, bien sûr, vers l’économie. C’est en cours. Nous sortons d’un modèle ancien et relativement figé où l’essentiel des connaissances créées était diffusé par l’enseignement pour nous engager dans cette voie vitale de la valorisation des résultats de la recherche. Des lois pour engager et opérer la mutation Depuis la loi sur l’innovation et la recherche (N° 99-587 du 12 juillet 1999) jusqu’à la loi relative aux libertés et responsabilités des universités (N° 2007-1199 du 10 août 2007), en p a s s a n t p a r l a l o i p o u r l a c o n f i a n c e e t l a m o d e r n i s a t i o n d e l ' é c o n o m i e (n° 2005-842 du 26 juillet 2005) et le décret portant sur l’organisation et le fonctionnement de l'Agence nationale de la Recherche (n° 2006-963 du 1er août 2006), l’arsenal législatif mis en œuvre en France ces dernières années a permis d’initier la mutation du système. 1718 Un constat de faiblesses persistantes Les efforts de réformes et de restructuration sont enclenchés. Toutefois, le dernier rapport publié sur la valorisation de la recherche 1 , réalisé conjointement par le ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche et le ministère de l’Economie, des Finances et de l’Emploi, révèle plusieurs insuffisances. Parmi ces faiblesses persistantes, trois apparaissent majeures et pénalisantes. Elles semblent expliquer en grande partie « le retard technologique croissant de la France » : faiblesse de la recherche partenariale, politique de protection des brevets qui paradoxalement s’effectue au détriment de la valorisation, et faiblesse structurelle de la R&D privée en France. Malgré une augmentation sensible des laboratoires communs aux universités et entreprises, la recherche partenariale publique-privée reste donc faible. Le rapport démontre d’abord que les liens entre la sphère de la recherche publique et celle des entreprises ne progressent qu’à petits pas. Il apparaît, en second lieu, que certaines des réformes mises en place jusque-là ont induit un comportement paradoxal en termes de politique de propriété intellectuelle. Les dépôts de brevets ont fortement augmenté, mais n’ont engendré qu’un très faible revenu. Ce constat amène les rapporteurs à considérer que cette stratégie des établissements s’apparente plus à de la protection qu’à la valorisation. Cela révèle deux faiblesses structurelles. La première tient à l’émiettement des cellules de valorisation (lire en encadré), engendrant une faiblesse des moyens mis en œuvre pour cette activité pourtant stratégique 2 . La deuxième tient à la gouvernance même de la recherche et à son évaluation. Les mesures instillées depuis dix ans semblent ainsi avoir largement sensibilisé les universités et les grands établissements publics de recherche (CNRS, CEA, Inserm, Ifremer…) au besoin de protéger leurs inventions, sans les pousser à chercher davantage à les valoriser. La valorisation de ces brevets reste passive, hélas, bien que, suite au rapport, le nombre de licences concédées soit récemment entré dans les critères d’évaluation de la performance. En effet, il est à noter que, plus récemment, des efforts de réajustement ont commencé à voir le jour en déplaçant l’évaluation basée sur le nombre de brevets vers celui des licences concédées. Il faudra aller plus loin encore en plaçant l’attention sur le chiffre d’affaires produit par les licences et brevets concédés. C’est le seul critère de performance qui nous semble juste. 1- Rapport publié en janvier 2007, et réalisé conjointement par trois inspecteurs des finances et quatre inspecteurs généraux de l’administration de l’Education nationale et de la Recherche. 2- L'ANR a lancé en 2005 un appel à projet intitulé "organisation mutualisée du transfert de technologie et de la maturation de projets innovants" dont l'objectif est de stimuler la coopération entre établissements d'enseignement supérieur et / ou organismes de recherche et de permettre la mutualisation de leurs moyens afin de renforcer l'efficience des missions de transfert et de maturation des projets. 14 projets sur 27 dossiers déposés ont été sélectionnés.En France, malgré la capacité de nos centres de Recherche et de nos universités à faire émerger des scientifiques de très haut niveau, nous sommes encore loin en termes de capacité de résultats de valorisation de la recherche publique. La raison est fondamentalement culturelle. Les chercheurs [français] considèrent péjorativement les interfaces avec l’industrie, d’où le frein à la collaboration avec les entreprises et au développement de technologies et des produits innovants. Malgré les tentatives de réformes du système, les efforts ne vont pas toujours dans le bon sens. Ainsi, comme le souligne notre interlocuteur : Il y a environ 3 ans, le ministère avait annoncé qu’il fallait encourager les chercheurs à déposer des brevets. Tant qu’un brevet n’est pas valorisé il représente un coût et non une ressource. Il n’y a donc aucune raison de déposer un brevet si on n’a pas l’intention de le valoriser car c’est une perte de temps et d’argent. C’est cette même politique qui a induit une course au dépôt de brevets que certains spécialistes ont qualifiée de stratégie de protection et non de valorisation. Pour Jean-Pierre Saintouil, il faudrait tenir compte, lors de l’évaluation des chercheurs et des unités de Recherche, de leur contribution à la valorisation et non pas exclusivement des publications voire des dépôts de brevet. Entre la recherche et le marché : le fossé culturel Jean-Pierrre SAINTOUIL Directeur général du Pôle de compétitivité Cancer-Bio-Santé “ “ 1920 Même si les chiffres récents manquent cruellement, des études nationales (du ministère du Budget) et internationales (de l’OCDE et de l’UE) mettent en exergue un troisième point d’alerte : la faiblesse structurelle de la R&D privée hexagonale. C’est particulièrement vrai comparativement aux Etats-Unis et au Japon. Ça l’est également par rapport aux moyennes des pays de l’OCDE. Pour expliquer cette faiblesse patente, plusieurs facteurs pénalisants sont mis en avant. Pour certains analystes, une part de la responsabilité réside dans la faible taille des entreprises fran- çaises, comparée aux PME solidement ancrées dans nombre d’autres pays développés. L’exemple de l’Allemagne est souvent cité. Pour d’autres, la faiblesse globale du nombre de chercheurs présents dans le secteur privé empêche l’élaboration de projets collaboratifs et limite ainsi l’engagement des entreprises dans les efforts de R&D. Pour les troisièmes enfin, la cause résiderait dans la rupture historique entre la recherche publique et privée. Il y a sans doute un peu des trois, mais à cette liste non exhaustive, nous proposons d’envisager la consé- quence comme contenant sa propre cause. Cette faiblesse ne trouverait-elle pas sa source tout simplement dans une présence inappropriée de la puissance publique, dans ce qui est le métier même des entreprises ? Les aides et dispositifs incitatifs déployés pour encourager la R&D n’ont-ils pas fini par encourager les entreprises à recentrer leurs investissements dans d’autres activités ? Ces interrogations vont parfaitement dans le sens des dernières évolutions du dispositif Crédit Impôt Recherche (CIR) où l’Etat devient partenaire sans chercher à se substituer aux acteurs privés. Qu’est ce qu’une cellule de valorisation ? Partant du principe que « valoriser » c’est « rendre utilisables ou commercialisables les résultats, les connaissances et les compétences de la recherche », les cellules de valorisation sont amenées à jouer un rôle important dans le domaine de la recherche publique. Les choix de valorisation ont un impact conséquent tant sur les ressources économiques de l’université que sur le rayonnement de sa recherche. La cellule de valorisation détecte les innovations puis apporte une assistance aux chercheurs aussi bien sur les plans juridique et financier qu’administratif. Associée dès la recherche de partenaires (privés ou publics, nationaux ou internationaux), elle contribue à la définition du périmètre des résultats susceptibles d’aboutir à la prise, exploitation ou cession de tout titre de propriété intellectuelle. Elle suscite des contacts entre les équipes de recherche et les entreprises du tissu socio-économique régional, et facilite l’émergence de jeunes entreprises universitaires pour l’exploitation commerciale des brevets issus de la recherche de l’université, et par conséquent, pour la création d’emplois en région. Enfin, elle a un rôle d’information et de sensibilisation de l’ensemble des personnels des universités à ces problématiques.Les axes de progrès Libérer davantage l’innovation L’observation du système français d’innovation montre clairement que le rôle de la puissance publique, Etat et collectivités territoriales est prégnant. Cette intervention est nécessaire pour la réanimation d’un système englué par le passé dans l’absence de collaboration entre le monde académique et celui économique. Cet investissement de la puissance publique doit se poursuivre. Néanmoins, il importe dès à présent de favoriser l’émergence d’outils et de dispositifs réhabilitant les mécanismes de marché pour la sélection des offres et des technologies pertinentes. Il est certain que les lourdeurs administratives liées à l’usage des deniers publics altèrent clairement l’efficacité, et même l’efficience du système. Mais revendiquer des allègements de procédure ne peut aboutir qu’à moins d’Etat ! Et ce sera nécessaire pour l’efficacité du système ! Attention, moins d’Etat ne signifie pas nécessairement ‘zéro’ Etat. Dans tous les pays développés, les Etats sont très impliqués dans les politiques publiques d’innovation. Et cela continuera. Les pratiques les plus efficaces (notamment dans les pays scandinaves puisque ce modèle est à la mode en ce moment) montrent que ces Etats ont réussi le pari de l’internalisation de la politique tout en parvenant à l’externalisation de la mise en œuvre. D’organes de réalisation et de contrôle, leurs administrations se sont transformées en organes de soutien. Il serait utile que la France franchisse le pas afin de dynamiser son système national. Parallèlement à cette redéfinition du rôle de l’Etat et de ses administrations, mais également de celui des collectivités territoriales, conseils régionaux, généraux et autres communautés d’agglomération, mairies (…), il importe de permettre l’émergence d’outils favorisant l’intermédiation entre les différents acteurs économiques par un meilleur accès à l’information sur les brevets et les technologies, les recherches en cours et les projets de recherche. L’initiative d’Oséo et du Réseau Curie autour de la plate-forme F2T a permis de mettre sur pied la Bourse des Technologies. Cette première étape devrait être poussée, encouragée, généralisée… F2T : quand les universités se préoccupent de leur potentiel de transfert ! F2T (France Transfert Technologies) recense les offres de technologies de l’ensemble des acteurs de la recherche publique : universités, écoles d’ingénieurs, organismes de recherche. Il vise à mettre en contact rapide les acteurs de la recherche publique, détenteurs d’une technologie et les industriels devant s’adapter aux besoins du marché. A titre d’illustration, 800 offres publiques sont accessibles aux membres par leur site web. 2122 Réorganiser les liens entre les systèmes de valorisation et les structures d’accompagnement (incubateurs, CEEI et technopoles) Le renforcement des cellules de valorisation apparaît comme un axe de progrès qui peut se réaliser en s’inspirant notamment du modèle américain des licensing offices (lire encadré). Pour aller plus loin dans cette voie, il semble d’ailleurs souhaitable de mettre en place un véritable partenariat opérationnel entre ces cellules de valorisation et les structures d’appui à l’innovation que sont les incubateurs, CEEI et technopoles. L’intérêt d’ancrer davantage ces cellules de valorisation dans les réseaux régionaux d’innovation est évident. Cela renforcera leurs ressources et leur permettra d’accéder à des compétences externes nécessaires à leur efficacité et, en particulier, dans le domaine de la détection des projets innovants. Ainsi faire porter ces cellules conjointement par l’université, les structures d’appui à l’innovation et des acteurs du financement de l’innovation tel qu’Oséo rendrait la démarche de valorisation véritablement proactive et permettrait de gagner encore en efficacité. Les licensing offices Les “Technology Licensing Offices (TLO)” fonctionnent en cercle vertueux qui attirent les investisseurs et les licences à potentiel. Ils tirent bénéfice de leur environnement et alimentent aussi leur environnement. Les ingrédients essentiels du TLO sont : - le portefeuille de licences, - les Ventures Capitalists, - les profils de managers qui vont exploiter la licence. Les investissements industriels dans la recherche académique sont certes plus accessibles, mais il est important de comprendre que la cellule n’intervient pas dans la création du lien entre la recherche et l’industrie. Généralement, ce sont plutôt les industriels qui se rapprochent de ces unités qui les accompagnent alors dans leur démarche. Rien n’interdit que chaque université développe sa propre bourse aux technologies. Rien n’interdit non plus que chaque université se dote d’une plate-forme pour ses projets de recherche, surtout si elle l’ouvre aux industriels et aux structures d’appui à l’innovation. Le tout est de se préoccuper de la compatibilité entre les technologies utilisées dans ces plates-formes. Mais là encore, ne peut-on pas faire confiance au marché, en continuant à le réguler par l’incitation, ce que nous pourrions appeler la sanction positive ?D’une manière plus générale, il convient de favoriser des liens plus étroits et plus féconds entre les cursus en sciences de gestion et sciences de l’ingénieur, de même qu’avec les autres cursus scientifiques — y compris, cela va de soi, ceux des sciences humaines et sociales —, afin de faciliter l’éclosion de projets innovants restés dans les tiroirs. A l’image de l’expérience réalisée par Spinnove, par exemple, le bien-fondé d’un tel brassage est clairement démontré. Le projet de Spinnove Pour exploiter les idées non valorisées ou menacées d’être abandonnées, une équipe de compétence mixte effectue un stage de 6 mois au sein de l’entreprise. Elle est constituée d’un élève d’école d’ingénieurs et d’un élève d’école de management en dernière année d’étude. Le binôme a pour mission de construire le business case (étude de faisabilité réalisée en amont du business plan) des applications d’une technologie ou d’un concept « en panne ». Après une première expérience pilote en 2007, le projet, soutenu par la Direction Générale des Entreprises (DGE), sera déployé avec l’aide de Retis sur l’ensemble du territoire en 2008-2009. Stimuler le développement de la recherche collaborative La mise en place de pôles de compétitivité sur le territoire français aux côtés des structures locales d’appui à l’innovation déjà présentes et fédérées au sein de Retis doit faire naître des partenariats nouveaux. Il est de l’intérêt des pôles de s’appuyer sur le savoir-faire éprouvé de nombreux membres de Retis en matière de montage de projets collaboratifs (associant laboratoires de recherche et PME) pour mieux associer les PME. Ce n’est qu’à cette condition que la France gagnera le pari de l’innovation. La mise en place d’un observatoire national des bonnes pratiques en matière de recherche coopérative (public – privé), sur la base d’une expérience menée régionalement en Languedoc-Roussillon, ne pourrait qu’améliorer le partage des initiatives porteuses d’avenir comme autant de solutions ayant déjà fait leurs preuves. 23La mission des pôles de compétitivité, rappelle Jean Pierre Saintouil, est précisément de mailler et d’aider les acteurs que sont l’enseignement, la recherche et l’industrie. Nous tentons donc de favoriser les relations entre ces acteurs pour précisément solliciter et identifier des partenariats publics – privés afin de favoriser l’émergence de l’innovation. En général, les PME éprouvent de grandes difficultés à s’insérer dans des projets collaboratifs. Une fois n’est pas coutume, les PME intervenant dans le domaine de la santé en Midi-Pyrénées semblent profiter de la création du pôle de compétitivité. Ils bénéficient d’une relation privilégiée avec les membres de Retis de Midi Pyrénées, mais pas seulement. En effet, et comme le rappelle Jean-Pierre Saintouil, les grandes entreprises comme par exemple Pierre Fabre et Sanofi-Aventis sur Midi Pyrénées jouent de façon tout à fait intéressante un rôle de ‘‘grand frère’’ pour les PME. Elles aident les start-up et les incluent dans des projets collaboratifs. Tous réunis autour d’un projet collaboratif Jean-Pierrre SAINTOUIL Directeur général du Pôle de compétitivité Cancer-Bio-Santé “ “ 24Le modèle irlandais Les chercheurs de plusieurs universités irlandaises sont incités à réfléchir aux possibilités de débouchés industriels de leurs recherches. En fonction de l’origine des financements de leurs travaux, les chercheurs ont différentes obligations concernant l’exploitation de leurs résultats. Ainsi, si le financement provient d’agences gouvernementales ou directement de l’université, le chercheur a l’obligation de soumettre ses résultats, avant même toute publication, pour évaluer l’intérêt économique et la ‘brevetabilité’ des résultats. Dans le cas où le laboratoire aurait obtenu des fonds par ses propres moyens, le chercheur a la liberté de publier sans passer par ce filtre. Par exemple tous les résultats des recherches effectuées à UCD (University College of Dublin) doivent être soumis à NovaUCD (l’incubateur de l’UCD) pour en évaluer le potentiel commercial. Chaque publication est donc envisagée sous un angle commercial; la « brevetabilité » de chaque résultat de recherche est étudiée. En 2006, NovaUCD a examiné 37 projets de la part des chercheurs et a procédé à 20 dépôts de brevet. NovaUCD s’occupe, le cas échéant, de la rédaction et de la soumission du brevet en concertation avec les chercheurs. L’université prend alors en charge les coûts relatifs au dépôt, elle possède la propriété du brevet et verse une partie des royalties à l’inventeur et à son département. A méditer 2526 Quid des KIBS ? Pour Danièle Blondel, professeur émérite de sciences économiques à l’université de Paris-Dauphine, et ancienne directrice de l’incubateur technologique Agoranov, les KIBS sont en quelque sorte des “courtiers en connaissance”. Ces sociétés de services bien intégrées aux Etats-Unis se situent à l’articulation entre la production de nouveaux savoirs et leur utilisation. “Elles emploient des experts, des consultants de très haut niveau universitaire qui comprennent ce qui se passe dans les laboratoires, effectuent du consulting, de la veille, de l’information technique et scientifique, et sont en mesure de “traduire“ pour les entreprises le langage scientifique en langage d’application. Dans le domaine de l’informatique, des services de R&D, de la publicité, de la finance, etc., elles tendent à devenir aux Etats-Unis le principal accompagnateur d’une idée vers un projet innovant, et sont d’ailleurs elles-mêmes des structures innovantes en termes de “business model“. “En France, elles constitueraient le meilleur moyen pour des PME, qui n’ont pas ce type de service en interne, d’accélérer les transferts de savoir, de court-circuiter les procédures administratives les plus lourdes, et même d’obtenir plus rapidement des financements européens.” Pousser plus encore la culture du résultat dans les centres de recherche Pour développer la culture du résultat dans les centres de recherche, un préalable nous semble s’imposer : impliquer davantage les chercheurs du secteur privé dans les organes de gouvernance de la recherche publique. Le souci de la valorisation peut être un critère de choix également au stade du recrutement des chercheurs. Dans le même temps, il ne serait pas illogique de donner des valeurs comparables à une publication et à un dépôt de brevet. Qui plus est, les filières de promotion des carrières se doivent d’être réorganisées en intégrant davantage la valorisation des connaissances à travers le transfert de technologies, d’un côté, et les services aux entreprises, de l’autre. Cette voie pourrait favoriser avantageusement l’émergence de Knowledge Intensive Business Services (KIBS) à la française. Toujours dans cette perspective de développer et de tirer le meilleur parti des KIBS, il semble pour le moins utile d’expérimenter, dans le cadre d’universités et de grandes écoles, la mise en place de cursus chercheurs en parallèle de celui de consultants, avec des passerelles établies entre les deux carrières.De plus en plus d’experts constatent que le retard technologique de la France est grandissant. Pourtant la France semble consacrer une part substantielle de son argent public au financement de la recherche. Ce paradoxe, cristallisé par le discours du Président de la République lors de l’ouverture du 4 è Salon européen de la recherche et de l’innovation, a fait l’objet d’une discussion avec Eric Ducournau, secrétaire général du groupe Pierre Fabre. Selon lui, et même si, depuis ces dernières années, de nombreuses réformes ont été engagées pour restructurer le système de recherche français, le fond du problème n’est pas tout à fait traité. Selon ses propres termes : “le problème aujourd’hui n’est plus de trouver d’abord et chercher à valoriser ensuite, mais c’est bien de partir d’un besoin de marché pour enclencher les projets de recherche. Dans le domaine de la santé, c’est le modèle à suivre’’. Ceci ne veut pas nécessairement dire que la recherche fondamentale ne doit plus être financée, mais qu’il faut l’assujettir à des priorités de politique nationale. C’est le processus qui semble initié depuis la mise en place de l’Agence nationale pour la Recherche. Mais nous ne sommes qu’au début. Cette logique évitera notamment que la recherche publique continue à investir dans des domaines où les résultats antérieurs ont permis de traiter un problème de façon plus que satisfaisante. Ainsi par exemple, et en caricaturant un peu, on peut rencontrer des chercheurs qui travaillent sur l’acné pour trouver des produits certes différents mais qui ne sont pas du tout utiles. C’est bien ce qui peut se passer lorsque les chercheurs décident eux-même du contenu de leurs travaux. Donc c’est bien de l’inversion du processus qu’il faut se soucier. C’est un changement majeur de culture, d’approche ! Cette inversion de culture doit s’appuyer sur une réelle politique de la recherche publique qui fixe le cap et des financements dédiés non pas aux structures mais aux projets. C’est, selon notre interlocuteur, ‘‘le seul moyen de s’assurer de l’efficacité de la coopération « public- privé ». Ce n’est pas toujours le cas aujourd’hui. On continue à voir des directeurs de laboratoire venir demander des financements non pas parce qu’ils ont des projets mais parce qu’ils ont des gens dans leur laboratoire.’’ ••• Un système à l’envers où lorsque la dimension politique cède la place à l’impératif opérationnel Éric DUCOURNAU Secrétaire général du groupe Pierrre Fabre “ 27••• Selon notre interlocuteur, dans le domaine de la santé, les choses sont un peu mieux structurées. ‘‘Les différents acteurs sont parvenus à une forme d’équilibre ou la recherche fondamentale se fait à l’Inserm avec les hôpitaux et la recherche appliquée se fait dans le privé mais aussi sous forme partenariale.’’ Mais ce modèle ne peut fonctionner que si le secteur est structuré autour d’entreprises de taille suffisante. De plus la culture dominante reste celle de la valorisation des résultats de la recherche par la publication et non par le marché. Cette orientation pose de nombreuses difficultés lorsqu’il s’agit de résultats obtenus dans le cadre de partenariats public-privé. Eric Ducournau soulève particulièrement que ‘‘le chercheur pour sa carrière souhaite publier vite ses résultats alors que l’intérêt de l’industriel est d’abord de protéger par un dépôt de brevet avant toute publication’’ et là visiblement un conflit d’intérêt peut apparaître. Historiquement, en France, on a structuré les choses de sorte à ce que coexistent des organismes de recherche (Inserm, CNRS…) et des universités qui ne font finalement que très peu de recherche. Or, rappelle à juste titre Eric Ducournau, ‘‘il faut bien prendre conscience que, dans les standards internationaux, les universités sont valorisées par les travaux de recherche qu’elles conduisent. Regardez, dans les classements internationaux les universités françaises sont souvent absentes alors que la France est la 6 ème puissance économique du monde.’’ Chercher l’erreur ! “ 28Une autre voie d’amélioration réside dans le développement d’un programme national de sensibilisation des directeurs d’équipes et centres de recherche aux enjeux sociétaux de la valorisation de la recherche par l’acte entrepreneurial. Un partenariat réunissant le réseau Retis et l’Association Bernard Grégory (ABG), entre autres, permettrait d’organiser des campagnes de sensibilisation sur ce thème, sur la base des concepts existants, telles les « Professoriales » et les « Doctoriales 3 » . Les cursus doctoraux méritent une attention toute particulière. Une idée, déjà éprouvée en région, devrait pouvoir se généraliser : elle consiste à introduire des séminaires d’initiation à l’économie et à l’entreprise dans ces cursus en mixant les interventions d’économistes et de dirigeants d’entreprises. En outre il apparaît possible de favoriser la diversité dans les cursus doctoraux en revalorisant les thèses professionnelles (Thèses Cifre). D’autres pratiques sont à explorer et pourquoi pas à adapter à notre système, à l’image de la formule Expert in residence qui a fait ses preuves dans certains pays anglo-saxons. Elle introduit, dans l’obligation de service des chercheurs, une allocation temps spécialement dédiée aux conseils dispensés à des entreprises. De préférence dans l’expertise sur des projets innovants. Détecter les jeunes talents entrepreneuriaux en initiant les chercheurs au management Une pratique bourguignonne Dans le cadre d’un accord entre la Région Bourgogne et son université, les étudiants poursuivants un cursus doctoral suivent un ensemble de séminaires dédiés à l’économie et à la gestion d’entreprise. Selon Houriah Ghebalou, Directrice de l’incubateur régional de Bourgogne – CEEI (Prémice) : “C’est bien dans l’esprit d’exposer des étudiants de niveau doctoral aux problématiques entrepreneuriales, en les confrontant à des universitaires mais également à des professionnels de la gestion d’entreprise qu’on réussi à les ouvrir davantage vers l’entrepreneuriat et la valorisation entrepreneuriale de leurs travaux. Susciter les vocations, voire faire éclore des talents non encore exprimés est le principal objectif de ce programme mis en place grâce à un partenariat entre Prémice et l’université de Bourgogne.” 3- Les "Professoriales", à l'instar des Doctoriales dont bénéficient déjà à grande échelle les doctorants, sont des séminaires visant à sensibiliser davantage les directeurs de thèse aux réalités de l'entreprise. A méditer 2930 Enfin, si l’on veut réellement pouvoir croiser les mondes académique et économique et favoriser la mobilité des chercheurs, il faut libérer la souplesse nécessaire en commençant par mieux sécuriser leur retour dans le système de recherche publique après un passage dans les entreprises. Pour rendre plus attractives les années sabbatiques en entreprise, deux éléments doivent être pris en considération : • raccourcir les délais d’accès aux congés sabbatiques lorsqu’il s’agit de passage en entreprise (de 7 à 5 ans) et rallonger les durées (de 12 à 24 mois). • bonifier les séjours de recherche en entreprise dans le cadre du système de promotion universitaire. Concernant les jeunes chercheurs, une valorisation des stages en entreprise doit pouvoir s’effectuer dans le cadre du système universitaire de gestion des carrières. Accompagner la mutation engagée de notre système universitaire vers davantage de pluridisciplinarité en intégrant les dimensions sociétales et économiques Il y a urgence à renforcer les dotations publiques en faveur des Pôles de recherche et d’enseignement supérieur (PRES) afin d’accélérer l’émergence de ces grands campus pluridisciplinaire qui font défaut en France comparé à d’autres grands pays, en favorisant les partenariats public/privé 4 ; De la même manière, il convient d’introduire a minima une formation sur l’intérêt sociétal de la recherche scientifique dans les cursus doctoraux. Cette approche doit être parachevée par l’instauration, pour l’ensemble des thèses de doctorat, d’une obligation universitaire d’un chapitre final sur l’intérêt sociétal (économique, social, environnemental…) de la recherche. 4- Selon certains analystes, le système français d’aides publiques aux entreprises est complexe, coûteux et peu efficace (cf. notamment le dernier rapport Levet, 2004). Il nous semble pertinent que les aides publiques soient davantage concentrées sur l’amont du système d’innovation, à savoir la recherche et les premières phases de développement (preuve de concept, prototypage…). Ainsi, l’enveloppe dégagée par ce recentrage de l’aide publique aux entreprises permettra de redonner une marge de manœuvre suffisante permettant d’accélérer la constitution / consolidation des PRES.R é d u i r e l ’ é c a r t c o g n i t i f e t c u l t u r e l e n t r e l e m i l i e u académique / scientifique et le milieu économique Il s’agit là tout simplement de commencer par le commencement. C’est-à-dire de travailler en amont sur le développement d’une culture économique auprès de toutes les couches de la société française, et ce, dès l’école primaire. Cela passe par des moyens accrus mis à disposition du Conseil pour la diffusion de la culture économique (Codice) et de l’Agence française pour la création d’entreprises (APCE) afin de développer, enfin, un programme national construit de sensibilisation à l’économie et à l’entrepreneuriat. Peuvent s’ajouter à cela des mesures de nature à compléter ce processus culturel à d’autres niveaux en mettant sur pied, par exemple, une ‘semaine entrepreneuriale’ dans les IUFM, afin de sensibiliser les maîtres aux rôles de l’entreprise dans la société, en couplant cette semaine entrepreneuriale avec une généralisation de l’initiative ‘‘Dessine-moi une entreprise” 5 très révélatrice des besoins en la matière. A partir du secondaire, le concept des mini-entreprises implique les élèves dans des projets d’entrepreneuriat réels 6 . Dans le cursus d’enseignement supérieur, des initiatives comme « Les Entrepreneuriales » 7 ou encore « Challenge Entreprises » 8 permettent à des étudiants de différentes disciplines de constituer des équipes transversales, pour développer un projet de création d’entreprise présenté à un jury régional. Et, plus simplement encore, en faisant partager la culture de l’entreprise à travers des rencontres mêlant librement des dirigeants d’entreprises, des élèves et des enseignants. La valeur de l’exemple et la transmission de la passion peuvent servir de déclic, à tout âge. Il devient souhaitable aussi de braquer les projecteurs sur les talents autres qu’académiques en développant des formations supérieures centrées sur les métiers. En inversant ainsi les schémas, nul doute que l’on parviendra à mettre sur le marché davantage de profils capables d’assurer l’interface entre le monde scientifique et celui des dirigeants d’entreprises. La vocation de la Grande école des métiers est là, justement. Ce nouveau modèle peut être décliné à l’ensemble des secteurs de l’économie 9 à condition de se doter d’un référentiel différent, bien adapté à ce type de formation. De nouveaux équilibres doivent se trouver pour faire coexister harmonieusement et positivement ces critères professionnels et académiques. 5- Particulièrement promue par le Rotary Club de Bourg-en-Bresse dès 2000, l’opération a donné lieu à une bande dessinée : Boule et Bill - 6- organisés par « Entreprendre pour apprendre en France » qui a réalisé 260 mini-entreprises dans 13 régions sur l’année 2007/2008 7- Une initiative de Réseau Entreprendre® dans plusieurs villes universitaires 8- Une initiative de l’Institut National des Télécommunications (INT Evry) 9- La Grande école des métiers serait une école offrant une formation de niveau master à un public de jeunes titulaires d’un bac professionnel. Une sélection rigoureuse de ces derniers permettrait de détecter en moyenne un millier d’étudiants à haut potentiel sur une base de performance autre qu’académique. 3132 Rapprocher les hommes pour rapprocher les deux univers culturels Sam SEDDAS Directeur général de Sediag SAS Pour une meilleure articulation des différents dispositifs d’aides à la création et au développement de jeunes entreprises : l’expérience Sediag SAS Cette jeune entreprise, spécialisée dans le domaine du diagnostic, intervient tant sur le marché agroalimentaire que celui médical. Avec un chiffre d’affaire de 475 000 a en 2007, cette entreprise, créée en Alsace à l’issue d’un travail de recherche puis implantée en Bourgogne depuis 2004, constitue un exemple à méditer en termes de liens entre la recherche publique et le monde économique. Sam Seddas, le créateur, témoigne, en effet, “des difficultés que l’on rencontre, encore trop souvent dans le contexte français, lorsqu’il s’agit de coopération entre les instituts de recherche publique et l’entreprise”. Pour lui, ‘‘l’entreprise incarne le capital, et de ce fait elle est rejetée par le monde académique. J’ai eu beaucoup de mal à démarrer mon activité’’. Cette barrière culturelle peut cependant être contournée. La cooptation d’universitaires dans le conseil scientifique de l’entreprise, ainsi que la présence des chercheurs de l’entreprise dans certaines instances de l’université sont des moyens de “rapprocher des publics restés trop souvent cloisonnés”. Il affirme que : ‘‘[…] les pôles de compétitivité peuvent jouer un rôle catalyseur de synergisme, en apportant des moyens financiers pour les projets collaboratifs entre recherche publique et privée. Ils sont de très bons vecteurs pour le rapprochement de ces deux mondes” avant de préciser que‘‘ces projets doivent favoriser la coopération avec des PME, car actuellement seuls les grands groupes possèdent les ressources humaines et financières nécessaires pour coopérer avec les laboratoires académiques”. “ “Une entreprise dans les murs de l’université Chematec, une expérience à développer ! Le divorce bien français entre la science et l’économie, entre les chercheurs et les entrepreneurs, bref entre la connaissance et le savoir d’une part et l’argent et le business d’autre part, comporte heureusement quelques contre-exemples. Ainsi, dans le cadre d’une convention spécifique entre l’incubateur régional Prémice et l’université de Bourgogne, cette dernière héberge dans ses propres laboratoires une jeune pousse issue des résultats d’un travail doctoral en chimie. L’entreprise Chematec, dirigée par Frédéric Boschetti, docteur en chimie du laboratoire de chimie moléculaire de l’université de Bourgogne, s’est spécialisée dans la production de molécules à destination de l’imagerie médicale. Pour l’entrepreneur, il s’agissait de “valoriser le savoir-faire du laboratoire”. Créée en 2005, l’entreprise bénéficie des infrastructures du laboratoire en lui reversant un loyer. Frédéric Boschetti souligne très clairement les barrières culturelles auxquelles il a dû faire face en s’implantant dans les murs même de l’université : « […] Certains de mes propres collègues chercheurs ne comprenaient pas trop bien la logique de mon implantation […] Mais grâce à l’adhésion et au soutien d’un directeur charismatique et influent ; grâce à un travail de sensibilisation au quotidien, la légitimation sociale de la présence de l’entreprise au sein même de l’université semble aujourd’hui acquise ». Apporter la preuve au quotidien qu’une relation de ce type est viable constitue un vrai défi. La complémentarité entre business et science, loin d’être évidente à priori, est devenue progressivement une source de gain pour les deux parties. « Il m’arrive de dépanner les chercheurs en leur prêtant des molécules, ou même ma photocopieuse lorsque celle du labo est en panne, voire de les aider pour leurs déplacements et leur congrès et ainsi mettre à leur profit la flexibilité de mon entreprise pour contourner la rigidité de certaines procédures administratives de l’université. » La preuve par l’exemple qu’une telle collaboration ne peut qu’être profitable aux deux parties : l’entreprise, certes, mais l’université, aussi. A méditer 3334 Dans le cadre d’une journée nationale de l’entrepreneuriat innovant, il s’agit d’ouvrir les structures d’accompagnement et d’appui (notamment les technopoles, les CEEI, les incubateurs) aux élèves du secondaire et du supérieur. L’objectif est de les sensibiliser à l’entreprise, aux enjeux de l’innovation. Cette journée pourrait être “décrétée” au niveau national et reproduite chaque année, simultanément sur l’ensemble du territoire français. Il faut accroître les opportunités de rencontres entre les étudiants et les entrepreneurs. Nous ne parlons pas nécessairement ici de faire intervenir des entrepreneurs en tant qu’enseignants, mais de réfléchir globalement à l’ensemble des situations dans lesquelles ceux-ci peuvent être mis en relation avec les étudiants. La culture entrepreneuriale ne pourra être diffusée que par un contact fréquent entre ces deux populations. Il semblerait ainsi pertinent de favoriser la possibilité pour les entrepreneurs de recruter des stagiaires de l’enseignement supérieur, et notamment les grandes écoles dont les étudiants semblent majoritairement intéressés par les grands groupes. La France doit envoyer un signal fort à ses étudiants quant à la nécessité de s’ouvrir aux autres disciplines et de partager le leadership d’un projet au sein d’une équipe garantissant un minimum de complémentarité entre les compétences de ses membres (manager, scientifique, designer, juriste, etc.). Nous proposons de créer le concours national de l’entrepreneuriat étudiant. Il se différencierait de tous les autres par le fait qu’il s’adresse uniquement aux étudiants du supérieur qui devront nécessairement conjuguer plusieurs compétences pour postuler. Celui-ci devrait offrir une dotation suffisante pour lui assurer une visibilité et une attractivité dans le paysage de la création d’entreprises innovantes. A l’image des parcours « Sport-Etudes » pour les étudiants dotés d’un fort potentiel sportif, nous proposons de créer des parcours de type « Entrepreneur-Etudes » pour des étudiants présentant des potentialités pour l’entrepreneuriat. En s’inspirant du système de validation des acquis de l’expérience, ces filières devraient privilégier davantage le potentiel des jeunes plutôt que leurs acquis au moment des épreuves. Un jury mixte, composé de membres des structures d’accompagnement et des grandes écoles, sélectionnerait des candidats qui suivraient un cursus spécifique. Cette sélection porterait moins sur des critères académiques que sur la capacité de ces étudiants à porter un projet de création d’activités nouvelles. Accélérer la diffusion d’une culture entrepreneuriale au sein des établissements d’enseignement supérieur (Rappel du rapport sur le renforcement des coopérations entre les structures d’appui à l’innovation et à la création d’entreprises, les écoles d’ingénieurs et les écoles de management)Entreprendre en equipe Une notion est rarement débattue dans les débats publics : l’entrepreneuriat en équipe. Comme le soulève Stéphane MARCEL, PDG de l’entreprise Neotic « Souvent on rencontre des porteurs de projets qui ne sont pas créateurs d’entreprises et des créateurs dans l’âme mais qui manquent de projet. La première difficulté que peut rencontrer un entrepreneur c’est l’isolement, ce que j’appelle l’entrepreneur orphelin… La première barrière serait donc de bien s’entourer dès le début de l’aventure entrepreneuriale et de s’associer pour créer. Personnellement, j’ai eu beaucoup de chance de trouver mes trois associés dès le début et de porter ensemble cette belle aventure. » 3536Chapitre II Intensifier le soutien aux acteurs de l’accompagnement Aujourd’hui, les enjeux de l’innovation et de l’entrepreneuriat pour notre pays n’échappent à personne. Et il est admis que, pour relever ces défis, il est indispensable de mettre en place des dispositifs cohérents et complets d’accompagnement aux porteurs de projets, et plus particulièrement de projets innovants. La mobilisation est réelle et, disons-le multiforme : au cours de ces vingt dernières années, le paysage de l’accompagnement des entrepreneurs s’est fortement étoffé, des initiatives ont fleuri à tous les échelons. Les dirigeants sont montés au créneau pour constituer des associations et réseaux nationaux. Plusieurs ont même développé des ramifications territoriales à l’image de France initiative, Réseau Entreprendre® ou encore Retis. Les financeurs également se sont structurés en associations. On les retrouve dans France Angels, à l’Afic (Association française des investisseurs en capital) ou encore au sein de l’Unicer (Union nationales des investisseurs en capital pour les entreprises régionales). Du côté institutionnel, cela a également bougé avec l’apparition d’ « Entreprendre en France », initié par les CCI. L’Etat a accompagné ce mouvement notamment en fusionnant BDPME de l’Anvar pour créer Oséo. Il a rapproché cette dernière de l’Agence pour l’Innovation Industrielle (AII) en attendant pour Oséo de gérer le Fonds Unique Interministériel (FUI) 10 . De leur côté, confronté à une compétition des territoires au plan mondial, les collectivités territoriales s’employaient, depuis bientôt vingt ans, à bâtir des technopoles, des pépinières d’entreprises, des incubateurs, des Centres Européens d’Entreprises et d’Innovation (CEEI) et favorisaient l’émergence de plates-formes d’initiative locales. Récemment, au plan national, la constitution des pôles de compétitivité a procédé également de cette logique. Avec leur approche thématique et les abondements publics, ils ont renforcé la recherche partenariale et participent ainsi, avec d’autres acteurs, au rapprochement des mondes de l’enseignement, de la recherche et de l’industrie. Au plan régional, l’enjeu de l’appui à l’innovation a été bien intégré, diverses études et actions ont été menées pour apprécier l’existant et déterminer les points de progression. Certaines régions ont même créé une Agence ou un Réseau régional d’innovation. 10- Le FUI est actuellement géré par la DGE. Il permet de financer les projets de recherche et développement des pôles de compétitivité. 3738 D’aucuns considèrent cette offre comme pléthorique et fragmentée. A tort ? Non, si l’on se réfère aux dernières études de l’Agence pour la création d’entreprises, pour qui de nombreux porteurs de projets semblent désorientés. L’APCE révèle par exemple que seulement 10 % des entrepreneurs, toutes créations confondues, semblent bénéficier de ce type d’accompagnement. Ce faible taux cache en réalité des situations très différentes. Notamment lorsque l’on compare les entreprises scientifiques et technologiques aux entreprises plus traditionnelles. Une autre étude, effectuée par l’Observatoire de la création d’entreprises à potentiel de R&D (2007), souligne en effet un taux d’accompagnement bien plus élevé, atteignant même les 79 %11 . Il est largement admis que l’accompagnement d’un porteur de projet présente des effets positifs, tant sur la survie que sur le développement de l’entreprise. Ainsi, plusieurs études acadé- miques dans le domaine de l’entrepreneuriat confirment que la probabilité de survie des entreprises accompagnées est supérieure à celle qui ne le sont pas et que la croissance de l’entreprise, notamment en termes de chiffre d’affaires, serait plus rapide pour les entreprises bénéficiant d’un accompagnement approprié 12 . Oséo s’est également penché sur la question, et une étude publiée par ses soins en 2006 fait clairement ressortir qu’un accompagnement professionnel, réalisé par des structures appropriées, s’avère bien plus efficace qu’un accompagnement assuré par l’entourage professionnel immédiat du porteur de projet. Cet effet est d’autant plus marqué dans les entreprises et les projets innovants. Dans ce cadre, il ne fait plus de doute que l’acte d’accompagnement, pour être efficace, doit reposer sur la capacité de la structure d’accompagnement à mobiliser un ensemble de compétences et de services fortement utiles à la survie et à la croissance des jeunes entreprises innovantes, alliant les compétences techniques les plus pointues aux capacités managériales, économiques et financières. C’est désormais la clé de réussite des structures d’accompagnement et d’appui à l’innovation, à l’image de ce qui est bien orchestré au sein des structures du réseau Retis, notamment. Cette conclusion rejoint largement celles qui ont contribué à l’émergence du concept de Knowledge Intensive Business Services (KIBS) et celles des recherches récentes sur l’importance des réseaux de KIBS dans le développement et la réussite des projets d’innovation 13 . Ils sont une source d’expertise particulièrement appréciable pour les projets innovants et une ressource de forte valeur ajoutée pour les structures d’accompagnement qui s’y insèrent, voire les fédèrent. 11- Ce taux serait néanmoins à modérer compte tenu de la structure de l’échantillon ou le poids des entreprises lauréates du Concours national du ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche. La vocation de ce concours est de détecter, de faire émerger des projets de création d'entreprises de technologies innovantes et de soutenir les meilleurs d'entre eux grâce à une aide financière et un accompagnement adapté. 12- Sammut (1998 et 2003), Hernandez (1999), Dokou et al. (2003), Lasch (2004), Berger-Douce (2006) ont exploré la contribution de l’accompagnement à la survie et / ou au développement des jeunes entreprises dans le contexte français. 13- Cf. travaux de Helsinki University of Technology et ceux de la European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions.Le témoignage de Stéphane Marcel, PDG de l’entreprise Neotic, appuie là où ça fait mal. En racontant le démarrage de son activité, il révèle une des faiblesses majeures du système français : l’absence de statut du jeune diplômé entrepreneur lui permettant de vivre de son activité d’entrepreneur. Selon ce jeune dirigeant : « Quand l’idée a émergé, nous étions encore étudiants, il a donc fallu d’abord créer un mini-réseau. Les divers responsables des enseignements, au sein de nos écoles d’agro, nous ont mis tout de suite en contact avec des interlocuteurs autour de l’innovation et le CEEI en faisait partie. La première étape a été de formaliser le projet. Elle nous a permis de gagner un concours organisé par le Crédit Agricole. Ensuite, le CEEI nous a accompagné dans la formalisation de notre business plan. Nous avons ensuite été lauréats au concours du ministère de la Recherche, ce qui nous a permis d’obtenir une subvention de 120 000 a et donc de commencer notre programme de R&D. Des étapes fondamentales qui ont permis de créer une entité juridique et de répondre rapidement à notre premier client que nous avons réussi à obtenir sur la base de la première version de notre produit ! Lors du salon SITEVI, salon professionnel vitivinicole à Montpellier, nous avons gagné le concours de l’innovation et cela a été la reconnaissance du milieu professionnel. Lors de ces premières phases, les difficultés étaient davantage pour les associés fondateurs que pour la société, car il s’agissait de ‘vivre’. La société avait obtenu des financements pour son programme R&D et son développement mais nous ne pouvions pas nous rémunérer. Et là psychologiquement c’était difficile ! Ce n’est qu’au bout de 18 mois que nous avons pu dégager la première ‘petite’ paye pour les associés fondateurs. […] aujourd’hui, l’entreprise, c’est 45 salariés, plus de 250 clients dans 10 pays. C’est un vrai leadership dans le domaine de la traçabilité agricole ». Et dire que cette belle réussite aurait pu ne pas voir le jour par l’absence de statut pour ces jeunes créateurs d’entreprises et les difficultés alimentaires auxquelles ils ont été confrontés. Pour un entrepreneur étudiant qui persiste et qui réussit, combien abandonne leur projet. Une barrière majeure pour l’entrepreneuriat étudiant ou la question du statut du jeune entrepreneur Stéphane MARCEL PDG de Neotic “ “ 3940 Principales faiblesses des dispositifs d’accompagnement en France Lorsqu’on examine finement le système d’accompagnement dans sa globalité, qu’on met en perspective les besoins des porteurs de projets et que l’on analyse les conditions de réussite des structures les plus efficaces à travers le monde, il faut bien reconnaître que le système français présente encore certaines faiblesses. C’est évident, elles altèrent son efficacité. Les défauts de la jeunesse ! La première insuffisance tient certainement à l’émergence assez récente de notre système d’accompagnement des entreprises innovantes. Ce dernier semble être encore dans ses phases de croissance, nous pourrions presque dire dans sa phase… entrepreneuriale 14 . A l’image des jeunes talents, le système français d’innovation ‘cherche à bien faire’, mais son énergie et sa générosité auraient besoin d’être mieux canalisées. L’importance d’une politique économique privilégiant l’innovation dans le développement du territoire a souvent appelé à la création de structures nouvelles. Cela a provoqué assez naturellement une prolifération des acteurs de l’accompagnement. Ce foisonnement généreux nuit à la visibilité du système. Ce n’est pourtant pas rédhibitoire ! Comme toute activité économique, celle liée à l’accompagnement des entrepreneurs et plus généralement l’accompagnement des projets innovants observera inéluctablement une phase de consolidation durant laquelle les processus d’accompagnement seront optimisés, et les standards de qualité définis. Ce moment ne serait-il pas venu ? Il semble admis, cependant, que cette consolidation souhaitable du secteur ne se fera pas à travers la standardisation des processus. Mais plutôt à travers celle des résultats. Devant la diversité des contextes dans lesquels s’inscrivent les entreprises innovantes et l’importance de ces contextes dans la définition du processus le plus efficace, il convient indiscutablement de définir les performances attendues des acteurs de l’accompagnement en les laissant choisir les processus les plus adaptés, d’organiser une offre de services d’accompagnement qui restera inéluctablement étendue, diversifiée. 14- Cette distinction s’appuie sur le modèle de cycle de vie suggéré par Eric Flamholtz qui distingue 7 phases dans la croissance des entreprises dont une (la troisième) qu’il qualifie de phase de professionnalisation. Avant cette phase toute l’attention des dirigeants est portée vers la saisie d’opportunité tant de constitution de ressources que de développement de leur affaire. Il s’agit dès lors d’une phase entrepreneuriale que cet auteur oppose aux phases managériales essentiellement centrées sur l’introduction d’outils de rationalisation, de planification et de pilotage.La consolidation 15 des activités d’accompagnement se fera par une concentration des ressources et des compétences autour d’acteurs, souvent intégrés 16 , susceptibles de garantir un niveau de qualité suffisant, en phase avec les attentes des porteurs de projets et les défis à relever en termes de croissance des PME. Pour l’intérêt de notre économie, pour l’intérêt de tous ! L’efficacite d’un modèle intégré : quand l’Inserm intègre la fonction transfert à celle d’incubation et d’accompagnement 17 La réorganisation d’Inserm Transfert en 2006 a permis d’intégrer, au sein d’une structure unique, l’ensemble des métiers de la valorisation allant de l’identification des besoins industriels à l’accompagnement des projets d’innovation, qu’il s’agisse d’entrepreneuriat ou d’intrapreneuriat. Aujourd’hui, l’Inserm occupe l’ensemble des maillons de la chaîne d’innovation : - la prospection et la détection de projets de recherche à fort potentiel d’application, en collaboration avec les formations de recherche et les départements de l’animation et des partenariats scientifiques et de l’évaluation scientifique ; - la gestion de la propriété intellectuelle, notamment du portefeuille de brevets de l’Inserm ; - la gestion d’études de maturation (établissement de preuves de concept), notamment pré cliniques ; - le transfert technologique, notamment au travers de contrats de licences et le développement de partenariats industriels ; - l’accompagnement des chercheurs entrepreneurs, dans le cadre de la loi sur l’innovation de 1999, et la création de jeunes entreprises innovantes en santé (durant l’année 2006, Inserm Transfert a développé son activité de financement de jeunes entreprises innovantes sur les phases d’amorçage précoce, au travers de sa filiale Inserm Transfert Initiative) ; - la gestion d’études cliniques ; - la préparation et la gestion de projets de recherche en multipartenariat, national (dans les pôles de compétitivité) ou international ; - l’organisation d’appels à projets institutionnels ou industriels. 41 15- La consolidation du secteur se fera également par la spécialisation de nombreux acteurs. Cette spécialisation se fera tant sur des secteurs spécifiques, nécessitant la compréhension d’un savoir-faire technologique et/ou de métier, que sur des phases données du processus d’innovation (incubation, développement, croissance, succession…). Elle nous apparaît comme une voie de sélection par le haut possible, voire souhaitable. 16- Sur certains territoires (Toulon, Nantes ou Lille par exemple) l’incubateur, le CEEI et le pôle de compétitivité ont été construits autour de la Technopole ne formant qu’une seule structure intégrée. 17- Source : Rapport d’activité Inserm 200642 Complexité de l’acte d’accompagnement et multiplicité des compétences requises. La deuxième faiblesse identifiée tient à cette inadéquation ressentie entre une offre complexe et une réponse exigeante, claire, rapide. Pour réussir, il apparaît de plus en plus évident que toute structure d’accompagnement se doit d’être en capacité de mobiliser un réseau très étendu d’expertises. Ils peuvent englober des dirigeants d’entreprises (parrains et mentors), des financiers (business angels, capitaux-risqueurs, banquiers), des professions libérales (conseils juridiques, fiscaux, en gestion, en stratégie, en ingénierie, etc.). Les récents travaux toujours conduits sur les KIBS semblent confirmer cette thèse selon laquelle l’imbrication de ces compétences exerce un effet très positif sur les performances obtenues en matière d’innovation par les entreprises qui y ont accès. La qualité de l’acte d’accompagnement semble dépendre de plusieurs facteurs. En premier lieu, elle repose sur la qualité des chargés d’affaires qui ont la responsabilité d’un dossier d’entreprise innovante. Leurs compétences, souvent résultat de leur expé- rience, leur disponibilité ainsi que leur formation continue sont fondamentales. Ensuite, il faut absolument que la structure d’accompagnement soit capable de s’inscrire dans un réseau d’expertises étendues tel que nous venons de le voir plus haut. Ces experts doivent être mobilisables en fonction des besoins, dès que nécessaire, au profit des porteurs de projets. Enfin, l’exigence porte évidemment sur les ressources propres de la structure d’accompagnement, sur sa structuration et la formalisation de ses processus. Nous noterons au passage que les structures d’accompagnement peuvent être confrontées à un paradoxe pour le moins préjudiciable. D’un côté, leur gouvernance semi-publique, pour une large part d’entre-elles, leur impose un certain nombre de règles de gestion, en particulier en matière de ressources humaines. De l’autre, leur intervention comme acteur économique (prestataire de service), soumis donc aux exigences du marché leur impose une flexibilité et une souplesse souvent extrêmes. Qui plus est, le niveau d’investissement personnel qui pèse sur les chargés d’affaires et la rareté de leur profil, provoquent souvent des tensions particulièrement fortes.La disponibilité de ces chargés d’affaires est un élément déterminant de la réussite de l’acte d’accompagnement. C’est particulièrement vrai dans les premières phases antecréation. Or, la réglementation française du travail pose de sérieuses difficultés d’organisation. Très souvent, les porteurs de projets ne sont disponibles qu’en dehors des horaires habituels de travail. Cela se conçoit parfaitement d’ailleurs, s’agissant des porteurs salariés et cela impose aux structures d’accompagnement des horaires d’accueil adaptés. A l’instar de certaines activités de services (restauration, services à la personne, etc.) il semble crucial de travailler à l’élaboration d’une convention collective spécifique aux métiers de l’accompagnement. Une reconnaissance du “métier” qui offrirait la souplesse attendue dans l’organisation du travail. Il est enfin préconisé aux structures d’accompagnement de faire plus largement appel, en appui, à des dirigeants d’entreprises. Au-delà des prestations apportées par les différents acteurs spécialisés dans ce domaine, les cadres expérimentés peuvent et doivent apporter complémentairement leur vision pragmatique dans la consolidation des projets d’entreprise. Leur recul et leur pratique doivent permettre d’optimiser le couple produit/marché, notamment. En outre, ils contribuent souvent efficacement à légitimer - ou pas - le créateur dans son projet. Mobilisation d’experts autour de Plug & Start A raison de deux éditions par an, depuis six ans, la Technopole de l’Aube en Champagne organise Plug & Start, des séminaires de détection de projets technologiques et scientifiques, en émergence comme en développement. A chaque occasion, elle fait appel à un large réseau de parrains et d’experts (environ 200). Bénévolement, ils se mobilisent pour rencontrer les porteurs de projets, évaluer les couples homme (ou femme)/projet et produit/marché, leur apporter du conseil de même qu’une nécessaire critique constructive. Ces experts sont des dirigeants et des cadres d’entreprises ou d’institutions proches du monde de l’entreprise, des spécialistes des questions techniques, juridiques, financières, du marketing, de la communication… Ils sont amenés à apporter leur expérience également au fil du parcours du créateur. 4344 Pistes de progrès pour un renforcement des processus d’accompagnement Retis développe un certain nombre d’actions de professionnalisation sur la base d’initiatives locales que la préparation de ce Livre blanc a fait remonter et qu’il synthétise. Il nous semblerait intéressant que l’Etat vienne conforter certaines de ces mesures. Une démarche qui permettrait d’éviter des “fractures” sur le territoire, et qui, au contraire, serait bénéfique aux créateurs ou développeurs d’entreprises innovantes. Retis s’y emploie déjà, mais il faut certainement aller encore plus loin dans la manière de fédérer les acteurs locaux de l’innovation que sont les incubateurs, les technopoles, les pépinières d’entreprises, etc., ainsi que les structures régionales d’aides à l’innovation que sont les Agence régionales, les pôles de compétitivité… Le tout articulé autour de réseaux régionaux sur un principe qui montre son efficience là où il est expérimenté : une région – un réseau – une multitude d’acteurs. Ou comment créer un réseau unique à guichets multiples ! Consacrer la coopération entre les acteurs de l’innovation en favorisant l’émergence de réseaux régionaux uniques A l’image de ce qu’a initié et développé Retis en vingt ans d’existence, mais aussi sur la base de pratiques mises en œuvre par d’autres partenaires tels que France Initiative, Réseau Entreprendre® par son programme Inno Tech, il est urgent de favoriser l’émergence de réseaux régionaux de l’innovation, de bâtir autour de véritables projets stratégiques de développement économique des territoires. Ces projets fédéreraient l’ensemble des acteurs de l’innovation et les inciteraient à s’inscrire dans une démarche partenariale. Il s’agit de stimuler au niveau de chacun des territoires, l’éclosion d’un réseau unique d’acteurs à compétences diverses. La diversité étant un pré-requis pour stimuler, l’innovation, la standardisation qui semble en œuvre dans certains territoires, à travers la création de structures uniques, telles les Agences régionales de l’innovation, appauvrit l’offre sans résoudre le problème du manque de visibilité que nous avions soulevé. Nous pensons que dans le cadre des processus d’innovation, la coordination partenariale que nous retrouvons dans les réseaux est bien plus adaptée que la coordination hiérarchique en œuvre dans les structures uniques, par essence hégémoniques et “standardisantes”. Nous proposons donc de favoriser l’émergence de réseaux régionaux fédérant les acteurs de l’innovation et de la création d’entreprise à l’image du réseau de la région Paca (voir encadré). Des réseaux dans lesquels les projets de développement économique intègrent les préoccupations des villes, des départements et des régions qui deviennent le fil directeur, mais qui n’empêchent pas l’expression de la diversité des processus et des compétences requises 18 . 18- Un RRI réseau Régional de l’Innovation est aujourd’hui en phase de démarrage sur PACA ; il correspond à une volonté clairement affirmée de la Région de structurer l’offre en canalisant sa diversité et de renoncer à une centralisation par une agence créée de toute pièce.Pour favoriser l’émergence de tels réseaux, pourquoi ne pas s’appuyer sur les contrats de projets Etat-Région (CPER), actuels et futurs, qui procèdent par appels à projets et sont lisibles à l’échelon des régions ? Mais l’émergence de ces réseaux, aussi fédératrice qu’elle puisse être, ne résoudra que partiellement le problème de la détection des projets innovants. Pour cela il nous semble particulièrement utile de travailler, d’une part sur l’interface entre ces réseaux et les porteurs de projets d’innovation, et d’autre part de communiquer massivement sur ces réseaux auprès des différents publics concernés : dirigeants de PME, chercheurs et directeurs de laboratoire, étudiants et aussi responsables du développement économique local : en bref de rendre la perception de l’innovation proche et quotidienne. A ces conditions, un tel état d’esprit donnera une chance de pouvoir passer de l’état de dispositifs juxtaposés à une réelle dynamique vers l’innovation portée à l’échelle de chaque territoire. L’expérience initiée par Oséo nous semble particulièrement pertinente. Il convient sans doute d’accé- lérer la mise en place des portails régionaux de l’innovation 19 . Offrant une cartographie des acteurs locaux et régionaux, ces portails permettraient aux porteurs de projets, grâce à une interface technologique simple, d’identifier plus efficacement les interlocuteurs les plus adaptés à leurs besoins. Par ailleurs, il est aussi important de communiquer plus amplement sur ces réseaux et ces portails notamment via les sites Internet de la DGE, du ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche ainsi que sur ceux d’Oséo et de l’APCE. L’objectif étant de rendre encore plus efficace l’émergence et la captation des projets innovants. Et pourquoi ne pas décréter le 21 mars, journée de début officiel du printemps avec tous les espoirs que cette saison suscite, comme la journée nationale de l’innovation. A cette occasion, une journée portes ouvertes des membres de ces réseaux régionaux de l’innovation mais également des cellules de valorisation et des centres de recherche universitaire permettrait d’institutionnaliser l’ouverture et de communiquer massivement sur ces réseaux 20 . 19- Les portails régionaux de l’innovation sont en cours d’expérimentation avec 3 régions (Alsace, Franche-Comté et Limousin) pour une mise en ligne à l’automne 2008. 17 Source : Rapport d’activité Inserm 2006 20- Cf dans le Chapitre I : Accélérer la diffusion d’une culture entrepreneuriale (page 18) Le Réseau Régional de l’Innovation en Provence-Alpes-Côte d’Azur Lancé en décembre 2007 dans le cadre d’une démarche conjointe par le conseil régional et l’Etat en région, le Réseau Régional de l’Innovation (R.R.I) a pour objectif de structurer l’offre de services aux porteurs de projets innovants en fédérant les actions des acteurs de l’accompagnement présents sur le territoire régional. Sous la marque “Paca Innovation”, les actions d’animation du Réseau Régional de l’Innovation portées par Méditerranées Technologies s’appuient sur les éléments de diagnostic émanants de la formalisation de la stratégie régionale de l’innovation pour orienter les actions du R.R.I. La mise en oeuvre du R.R.I. en région Paca correspond à une volonté de ne pas recréer une agence de toute pièce et de s’appuyer sur les compétences existantes, en misant sur la professionalisation des acteurs et l’appel ponctuel au secteur privé. 4546 Initier un programme national d’évaluation de la performance des structures d’accompagnement des projets innovants Dans la même ligne directrice que celle qui nous a amenés à proposer la mise en place de réseaux régionaux de l’innovation, favorisant la diversité et limitant une standardisation excessive des processus, il nous semble particulièrement utile de réfléchir à l’homogénéisation des résultats des processus d’accompagnement de l’innovation. La mise en place d’un programme national d’évaluation de la performance pour les structures d’accompagnement apparaît désormais comme une nécessité. Nos structures y sont prêtes, décidées à tirer l’ensemble par le haut. Concrètement, la mise en place d’un groupe de travail sur la notion de la qualité de service d’accompagnement permettrait d’identifier les indicateurs de performance de l’acte d’accompagnement. Pour la constitution de ce groupe de travail, il est d’ores et déjà possible de s’appuyer sur les réseaux et les organismes existants, en l’occurrence le réseau Retis et l’ensemble des partenaires de ce Livre blanc. Cette démarche d’évaluation peut d’ailleurs intégrer un volet lié à un retour d’expérience par les porteurs de projets accompagnés, sur la base d’une méthode type enquête de satisfaction. Ce travail d’évaluation suppose de prendre en compte la contribution des acteurs privés et notamment les experts mobilisés mais aussi le niveau d’investissement des structures dans le développement humain (formation interne et externe) tant au plan de leurs chargés d’affaires qu’à celui des porteurs. Un rythme triennal semble cohérent et pourrait être retenu dans l’élaboration de ce programme national d’évaluation de performance des structures d’accompagnement à l’innovation. Les objectifs seraient modulés quantitativement en fonction du type de structure 21 . In fine, la création d’un label ou d’une certification national(e), voire européen(ne), fondé(e) sur les résultats de ce programme d’évaluation donnerait de la consistance à cette démarche de progrès et permettrait d’assujettir les aides au financement à la signature par le porteur d’un contrat d’accompagnement par une structure ainsi labellisée et reconnue 22 . 21- Voir par exemple la charte des critères de définition des membres actifs de Synersud. 22- Languedoc-Roussillon et Bretagne ont mis en place des dispositifs de financement réservés aux porteurs ayant signé un contrat d’accompagnement. Notons qu’avec Prémice, tout créateur ne bénéficiant d’aucun revenu peut prétendre à une bourse du créateur pendant un an (1500 Euros mensuel brut).Renforcer la flexibilité et la souplesse des structures d’accompagnement en favorisant l’adoption de statuts privés Les structures d’accompagnement restent majoritairement l’émanation de collectivités territoriales, Régions et Départements, dont l’objectif est de capter et de développer les activités économiques innovantes, seules permettant un renouvellement des tissus économiques locaux ainsi que leur adaptation continue aux marchés, par essence mondiaux. Or l’essence même de ces structures est économique et certainement pas politique, même si elle a pu l’être ! Leur mission, leurs logiques fondamentales, plus encore leurs clients sont les entrepreneurs. Les territoires ne sont finalement que leurs lieux d’expression et, ce faisant, les premiers bénéficiaires de leurs externalités, c'est-à-dire d’effets indirects, telle l’implantation d’entreprises. De cette analyse ressort une proposition essentielle. Les structures d’accompagnement doivent être le lieu, par excellence, où les partenariats publics – privés se matérialisent, s’épanouissent. La logique du “moins d’Etat” si souvent entendue dans notre pays doit pouvoir se concré- tiser dans les faits par la constitution de structures de droit privé capables d’offrir un compromis entre la souplesse requise par les métiers de l’accompagnement et la rigueur exigée par les financements publics. Sans pour autant que cela se fasse au détriment du développement par l’innovation des territoires. Les structures de type sociétés d’économie mixte nous semblent un cadre intéressant pour les structures d’accompagnement où la logique dominante devrait être celle du partenariat public – privé. Cette logique partenariale est requise, bien qu’elle soit source de paradoxes, comme décrit précédemment. Dans la même veine, le besoin se fait jour de renforcer l’autonomie de gestion des structures d’accompagnement et notamment en termes de gestion de leurs ressources humaines. La mobilisation de profils de haut niveau, exigée par le métier et la complexité du processus, nécessite réellement que chaque structure, que chaque collectivité, que chaque partenaire privé de ces structures, participe à repenser le cadre général de la gestion de ces ressources humaines qualifiées. 4748 Cet assouplissement des statuts devra s’accompagner d’une ouverture des organes de gouvernance des structures d’accompagnement. Ces organes doivent s’ouvrir aux acteurs économiques et aux experts de l’innovation. Cela passe par une plus grande implication des réseaux de dirigeants et cadres d’entreprise, des associations d’experts, et pourquoi pas des chercheurs universitaires. Tous ces publics apporteront utilement leurs compétences, leurs expériences et leur vision dans le soutien aux porteurs de projets 23 . Diversifier les ressources financières et humaines des structures d’accompagnement Comme nous le verrons dans le chapitre dédié aux financements de l’innovation 24 , il faut parvenir à engager plus fortement les acteurs privés de la création/développement d’entreprises dans le capital des structures d’accompagnement. La création d’un cadre juridique et fiscal favorable à l’investissement privé dans les structures d’accompagnement nous semble le moyen le plus sain de favoriser le renforcement, d’une part, des ressources de ces structures et, d’autre part, le niveau d’exigence à leur égard. L’extension du domaine d’application des fondations d’enseignement et de recherche aux structures d’appui à l’innovation nous semble relever du bon sens. Ne sont-elles pas le lieu idéal de concrétisation de l’innovation émanant de la recherche publique ? Ne sont-elles pas aussi des lieux de formation des entrepreneurs et des porteurs de projets innovants ? De la même manière, un cercle vertueux au profit des nouvelles entreprises accompagnées peut être envisagé en créant un cadre incitatif en direction des ‘‘success stories’’ accompagnées ou ayant été accompagnées. Il est souhaitable, en effet, qu’elles contribuent au financement des structures d’accompagnement, dont elles ont pu profiter pour croître. Enfin, les structures d’accompagnement, dès lors qu’elles sont labellisées et répondent aux critères de performance mis en place, peuvent également être affranchies de la taxe sur les salaires au même titre que les autres organismes de formation. L’hypothèse d’assujettir cette mesure à la mise en place par les structures d’accompagnement d’un catalogue de formation continue avec des accompagnateurs et des entrepreneurs a été émise. Ce catalogue pourrait être conçu conjointement avec les membres de la structure, les universités et les grandes écoles de management et d’ingénieurs intéressés. 23- Réseau Entreprendre® 24- Cf Dans le Chapitre III : Stimuler davantage l’offre de financement pour la phase d’amorçage Mais le renforcement du capital financier des structures d’accompagnement ne serait guère suffisant s’il n’était suivi d’un renforcement de leur capital humain. Nombre de créateurs éprouvent le besoin d’une formation à leur (futur) métier de chef d’entreprise. Mettre sur les rails un tel axe de formation formalisé qui favorise un accompagnement personnalisé par des professionnels spécialement formés à cet effet constituerait une piste d’amélioration certaine. Pour cela, il nous semble impératif de mettre en place des formations dédiées aux métiers de l’accompagnement des projets innovants. Ainsi, un appel à projets national ou européen pourrait être lancé visant plus spécifiquement la création de formations professionnalisantes destinées aux chargés d’affaires. Premier avantage, elles pourraient être mutualisées sur plusieurs acteurs : Oséo, Retis, France Initiative, etc. Second avantage, cela permettrait d’optimiser et de développer encore les opérations conjointes de formation menées par des structures d’appuis et des établissements d’enseignements supé- rieurs. Mais au-delà de la formation des chargés d’affaires, il est crucial de renforcer davantage la capacité de mobilisation, par ces structures, de compétences externes issues du monde économique. Aujourd’hui, l’idée est soumise avec force d’étendre le dispositif de mécénat de compé- tences, actuellement plutôt réservé aux acteurs de l’économie sociale et solidaire, aux structures de l’accompagnement d’entreprises innovantes. On le sait, cela offre l’avantage de mobiliser des ressources autres que financières au profit de ces structures et permet à des entreprises de mettre leur générosité et leur éthique au service de causes nobles. L’innovation et la création d’entreprises innovantes sont un vecteur de création de valeurs, de distribution de richesses et plus encore de développement de l’emploi. Elles méritent le qualificatif d’acteurs sociaux ou devrions-nous dire sociétaux. Ce dispositif peut fonctionner sur le principe d’une valorisation du temps consacré par des salariés d’entreprises établies, dans le cadre de leur contrat de travail, à l’aide, du coaching et du ‘mentoring’ de jeunes pousses. Les entreprises ayant consenti à libérer du temps pour ces opérations d’accompagnement pourraient bénéficier du cadre fiscal du mécénat d’entreprise, sur la base du prorata temporis du salaire annuel brut chargé. 4950 André Montaud est à la fois membre de Retis et de la gouvernance d’un pôle de compétitivité qui a réussi le pari de l’intégration des PME. Il confirme que « PME et laboratoires travaillent différemment ». Ces deux acteurs ne parlent pas le même langage et n’ont pas la même notion du temps, une échéance de 3 à 6 mois pour une entreprise équivalant à une échéance de 3 ans pour un laboratoire ». S’appuyant sur son expérience des projets collaboratifs, il constate : « Il y a donc besoin d’agents de liaison. Ce rôle peut notamment être tenu par les membres de Retis en faisant intervenir des professeurs associés, ayant un statut de type PAST, possédant une compétence technique et une culture du monde industriel. » Une double compétence pour faire le lien André MONTAUD Directeur du CEEI Thésame - Délégué aux relations extérieures du pôle de compétitivité Arve Industries “ “ Par ailleurs, mutualiser une partie des ressources humaines des structures d’accompagnement, des grandes écoles et des universités ne peut que profiter aux trois acteurs. Ainsi, il nous apparaît tout aussi possible de conjuguer les moyens des universités, des grandes écoles et des structures d’accompagnement de l’innovation (technopoles et CEEI, en particulier) pour recruter, dans le cadre de procédures communes, une certaine proportion d’enseignants-chercheurs partageant leur temps entre la recherche, l’enseignement et aussi le transfert de compétences au profit des start-up. Tout le monde aurait à gagner d’un tel décloisonnement. Réhabiliter les contrats à temps partagé entre ces différentes structures ne peut qu’être profitable à l’ensemble des acteurs et créera des passerelles réelles et effectives entre les différentes structures 25 . 25- D’autres bénéfices peuvent être induits : A) l’opportunité d’un recherche décloisonnée (Grandes Ecoles/Université, Sciences Humaines et Sociales/Sciences dures), B) la fertilisation croisée au profit des étudiants.Chapitre III Poursuivre l’amélioration du financement des projets innovants Cocorico! La Banque mondiale a qualifié en 2006 la France de « champion du monde des réformes en faveur de la création d’entreprise 26 ». Mais avant de se réjouir d’une telle affirmation, peut-être convient-il de rappeler que notre pays partait de loin… On ne peut le nier et il faut donc s’en féliciter, l’effort de réorganisation du système de recherche et d’enseignement supérieur s’est doublé d’une prise de conscience, dès le milieu des années 1990, du retard accumulé par la France en matière d’innovation et de création d’entreprise. Il fallait réagir. Acteurs économiques et politiques ont mis le doigt sur le cœur du problème : la faiblesse de notre système de financement. On a réagi, et cette mobilisation s’est traduite par de multiples rapports. Chacun a eu le mérite de poser des diagnostics pragmatiques sur l’état — carences et pistes de progrès — de notre système de financement. Ces différentes contributions ont permis d’améliorer significativement et assez rapidement la situation. Au risque d’en oublier, on peut citer ici les travaux d’organisations spécialisées dans le financement de l’innovation telles que France Angels, l’Afic, Oséo, France Biotech… Mais aussi les réflexions et propositions de mouvements plus généralistes tels que CroissancePlus, CapIntech, le Medef, Réseau Entreprendre®, le Comité Richelieu… auxquels sont venus s’ajouter plusieurs rapports ministériels et parlementaires. La Banque mondiale a remarqué cette émulation et a salué les premiers résultats obtenus. Un succès à encourager. 26- Discours du Ministre de l’économie Thierry Breton lors de la mise en place du dispositif France Investissement, le 9/11/2006. http://www.finances.gouv.fr/presse/discours/ministre/tb0611091.php 53Encouragement à persévérer d’abord dans la rationalisation de notre organisation. La création d’Oséo, fruit de la fusion de la BDPME et de l’Anvar, puis la fusion récente de l’Agence pour l’Innovation Industrielle (AII) avec Oséo, sont assez exemplaires de ce mouvement tendu vers la recherche d’une plus grande efficience du système. Parallèlement l’amélioration des conditions d’émergence des Business Angels ou investisseurs providentiels en France, l’instauration de fonds communs de placement pour l’innovation (FCPI) et de fonds d’investissement de proximité (FIP) ont participé de cette volonté de rapprocher, autant que faire se peut, le système français du modèle américain. Pour beaucoup, il est vrai, ce dernier constitue, sinon l’idéal 27 , à tout le moins un standard de système efficace en la matière. D’autres faits importants concourent à ce mouvement régénérateur. On peut évoquer la création du statut de jeune entreprise innovante (JEI) puis sa déclinaison en cours en jeune entreprise universitaire (JEU), la mise en place du dispositif Gazelles ou encore le lancement du dispositif France Investissement. Nous n’avons pas, à travers ce panorama, la prétention d’être exhaustifs. 27- L’universitaire Robert Chabbal (1996) aussi le reconnaît en ces termes : « La situation vers laquelle on voudrait tendre est celle qui existe dans les régions les plus dynamiques des Etats-Unis (et plus récemment en Israël). Un capital-risque bien réparti sur le territoire et bien échelonné le long de " la cheminée de la croissance " devient l'interlocuteur normal de toute PME prête à une mutation (innovation, développement, transmission, et bien entendu création) ». La J.E.U. La Jeune Entreprise Universitaire (JEU) bénéficie des mêmes avantages fiscaux que la Jeune Entreprise Innovante (JEI) sans avoir la contrainte de devoir justifier du taux minimum de R&D (15 % des charges fiscalement déductibles). En contrepartie, elle doit être détenue à 10 % au moins par des étudiants ou des enseignants-chercheurs et doit avoir une activité liée à la valorisation de leurs travaux de recherche. Précisons que le modèle de convention qui lie la JEU à son université est en cours de rédaction et fera l’objet d’un décret. 54Eléments de diagnostic Complexité du système d’aides publiques Quand on écoute et analyse le discours des acteurs du système d’innovation, la première faiblesse dénoncée tient au système même d’aides publiques et à sa complexité. Ne serait-ce qu’au niveau de l’Etat, l’Ifrap 28 ne recense pas moins de 300 dispositifs différents inscrits dans les lignes budgétaires 29 . C’est dire. Pourquoi un tel émiettement, à l’évidence peu productif ? Pour redynamiser l’économie française, plusieurs réformes ont été lancées et dans le même temps, les Départements et Régions ont joué leur partition, conscients que nous étions entrés dans une compétition mondiale pour attirer les meilleurs projets. Cette mutation a engendré une démultiplication des aides publiques et ainsi leur fragmentation. Dès 2003, le Commissariat général au Plan mettait en cause la pléthore d’aides, d’une part, et leur émiettement et l’inefficacité des mécanismes de gouvernance et de suivi, d’autre part. Il s’avère qu’aujourd’hui encore, même si des efforts ont été entrepris pour réorganiser ce système d’aides à multi échelons, ce dernier demeure particulièrement coûteux. C’est patent, tant en termes de coordination des différents acteurs, d’instruction des dossiers, de contrôle et de suivi de l’impact de ces aides, que de temps consacré par les porteurs de projets à la “chasse aux primes”. On peut d’ailleurs regretter que celle-ci s’effectue trop souvent au détriment de la construction de leur projet. 28- L'Ifrap, Institut français pour la recherche sur les administrations publiques, est un think tank privé français, créé en 1985. Apolitique, il a pour objectif de faire entendre des propositions issues de la société civile auprès des politiques et de participer ainsi à la réforme de l'Etat. Dans son magazine mensuel, Société Civile, il publie des enquêtes d'investigation sur l'Etat, les administrations et les politiques publiques. Grâce à ses dossiers étayés par des comparaisons internationales, l'Ifrap est en mesure de faire des propositions de réformes concrètes dans des domaines aussi variés que la création d'entreprises et d'emplois, la lutte contre le chômage, le contrôle de la dépense publique, l'avenir du système de santé et l'éducation. 29- ‘‘Les aides publiques à la création d’entreprises : Beaucoup de bruit pour presque rien’’ paru dans : Société civile, N° 61 5556 Une fuite des investissements de capital-risque vers le développement Un autre problème majeur a été mis en exergue par le rapport 2006 sur l’activité du capital investissement en France (Afic/PwC, 2007). Il révèle une très nette désaffection des acteurs de ce secteur pour les premières phases du cycle de vie des entreprises. Ainsi, et bien que l’activité de capital-risque ait été multipliée par 3,6 sur dix ans durant la période 1996-2006 — portant l’enveloppe totale investie à 536 millions d’euros, soit + 11 % en 2006 par rapport à 2005 —, elle ne représente qu’environ 5 % de l’ensemble des Fonds investis par les sociétés de capital investissement. Contre près de… 80 % dédiés aux opé- rations de transmission/LBO ! Sur ce plan, on retiendra que la situation de la France reste dans la moyenne européenne. Quand l’UE consacre globalement 55,1 milliards aux investissements en capital, seulement 5 % reviennent aux phases de création/amorçage, contre 68 % pour les phases avancées (transmission/remplacement). De ce point de vue, les bilans français et européens contrastent sensiblement avec le bilan des Etats-Unis. Au cours de la même période, ces derniers ont consacré près de 5 milliards de dollars aux investissements d’amorçage/création soit environ 10 % d’un total de 47,6 milliards de dollars investis par les sociétés de capital investissement. Un constat s’impose donc : dans la chaîne saccadée du financement de la création d'entreprises de technologies innovantes, le financement des dépenses de faisabilité technologique et commerciale reste le parent pauvre. A l’évidence, cette phase d’amorçage — la plus risquée, certes — est peu appréciée par les sociétés de capital-investissement. D’une manière générale, elles préfèrent financer des entreprises "matures". Pourtant, et cela n’échappe à personne, cette phase est cruciale pour la survie de l’entreprise et son développement futur. Une sous-capitalisation à ce stade augmente considérablement les risques de dépôt de bilan et se traduit souvent par une réduction drastique de l’ambition du porteur de projet. Tout simplement, cela hypothèque le potentiel de développement de l’entreprise et fragilise l’esprit entrepreneurial du ou des dirigeants en herbe.Malgré les efforts fournis pour améliorer le financement de l’innovation en France, cette chaîne du financement ne semble pas encore avoir atteint son rythme de croisière; tout particulièrement dans les moyens qui permettraient aux jeunes entreprises innovantes de devenir des "gazelles". Ainsi, selon Alexandre Rambaud, dirigeant d’AgendiZe, il y a beaucoup d'aides, très complémentaires les unes entre les autres; et dès qu'on s'insère à l'intérieur d'un réseau comme celui d'un incubateur ou d'une technopole on est parfaitement guidé et accompagné. Toutefois, le nombre important de ces aides et leur niveau de spécialisation font qu’elles ne sont pas toujours lisibles et paraissent donc parfois trop complexes. Pour cet entrepreneur, il est urgent de créer un catalogue permanent de ces aides publiques qui permettrait : - une meilleure lisibilité des dispositifs existants et de leurs multiples variations régionales, - une meilleure incitation à solliciter ces aides et, pour les acteurs publics, une plus grande aisance à identifier les projets, - et enfin une plus grande aisance dans la mesure de l'usage et de l'efficacité de ces aides. Deuxièmement, les investisseurs français n’apportent pas souvent la contribution attendue par les entrepreneurs. Leur implication dans les choix stratégiques ou encore dans l'introduction auprès de comptes et partenariats clés reste particulièrement limitée. Preuve en est, de nombreuses start-up vont chercher les investisseurs en dehors de l’hexagone. C’est le cas d’AgendiZe. Pour son dirigeant : ‘‘Les investisseurs français se comportent, pour une part non négligeable d’entre eux, comme de purs banquiers. S'ils ont une réelle compétence financière, ils ne connaissent pas précisément les secteurs d’activité; leur réseau reste franco-français et ne favorise pas la mise en relation avec des clients et partenaires potentiels. Ils ne peuvent donc pas réellement aider l’entreprise et se préoccupent plutôt des possibilités de sortie, alors qu’aux Etats-Unis, les investisseurs connaissent les clients, les projets, les recrutements possibles et la concurrence. Ils peuvent conseiller car ils ont une connaissance pointue des différents acteurs et de leurs stratégies à moyen et long terme. Les liens de longue date tissés par les business angels et les Investisseurs Financiers permettent en outre aux entrepreneurs de savoir que leurs projets vont être discutés, peaufinés, enrichis par des professionnels ayant une réelle valeur ajoutée.’’ Gageons qu'avec la croissance du nombre des business angels en France, probablement accrue par les modifications récentes règlementaires et fiscales, cela conduise, par leur influence et en quelques années à l'avènement durable de nouvelles formes de financement. L'expérience l'a montré, ils conduisent plus à la création de "gazelles" qu'à celle de simples start-up. Le financement de l’innovation en France : Encore trop complexe, encore trop peu adapté ! Alexandre RAMBAUD Dirigeant d’AgendiZe “ “ 5758 Une fluidité insuffisante de l’amont de la chaîne de financement S’agissant du cas plus particulier du financement de la phase d’amorçage, il s’avère que les business angels occupent une place importante, voire cruciale à ce stade de la chaîne de financement. De façon traditionnelle, ils interviennent essentiellement à ce premier niveau de financement d'une société. Ils s'inscrivent au capital en amont des Fonds de capital-risque, avec lesquels ils sont complémentaires, mais aussi parfois concurrents. Très actifs au cours de la phase la plus critique de la vie d'une entreprise, leur rôle apparaît donc essentiel dans cette chaîne de financement. Président de l'association France Angels, Claude Rameau ne manque pas d’insister sur leur rôle et celui des incubateurs notamment : « Au démarrage de l'activité d'une entreprise innovante, les banques et les capital-risqueurs sont exclus. Ils n'investissent pas, car le niveau de risque est trop élevé. Ils ne pourraient pas justifier cette prise de risque auprès de leurs actionnaires et mandants. Restent les business angels, les incubateurs, les aides locales ou régionales, OséoBDPME, et les organismes de prêt sans intérêts ni garanties. » Dans la mesure où les business angels sont très actifs au cours de la phase la plus critique de la vie d'une entreprise, le développement et la structuration de leur activité sont considérés comme des facteurs clefs pour l’efficacité et le dynamisme d’un système de financement de l’innovation. Or, à ce niveau, un problème majeur persiste. En effet, les perspectives de sortie pour les business angels restent faibles. Lorsqu’elles sont possibles, elles ne permettent pas de réaliser la plus-value légitime, eu égard à leur prise de risque. Le manque de fluidité du marché du financement dés- équilibre le rapport de force entre les business angels et les investisseurs en capital développement. Trop souvent ces derniers empêchent le départ des premiers dans des conditions satisfaisantes. Une grande réticence des PME à ouvrir leur capital Un autre frein, d’ordre plus sociologique, a été détecté. Il bride certaines PME dans notre pays et les pénalise le moment venu de leur envol. Comparé aux exemples anglo-saxons, on peut affirmer en effet que la tradition “latine” des dirigeants de PME français a tendance à accroître leur besoin de contrôler le capital de leur entreprise dans le cadre familial et, le cas échéant amical. D’une certaine manière, pour certains, l’entreprise semble vécue comme une extension de la cellule familiale. Or, il ne faut pas se leurrer, à quelques exceptions près, l’engagement de l’entreprise dans des projets innovants nécessite l’injection de Fonds propres souvent substantiels par l’arrivée d’acteurs externes dans le capital de la société. Ne serait-ce que le temps du cash back qui est en moyenne de 5 à 7 ans. Mentalement, les patrons français doivent s’y pré- parer, il n’y a pas que le système de financement qui pêche…De nombreuses jeunes entreprises françaises sont confrontées très tôt à l’internationalisation. Cette stratégie nécessite un renforcement des capitaux propres et très souvent l’intervention d’investisseurs internationaux permettant ainsi d’accompagner la croissance de l’entreprise. LDR Medical est une jeune pousse qui a expérimenté cette internationalisation et s’est adjoint l’aide d’investisseurs américains. Pour Eric Vigneron, DGA, la question pour LDR Medical ‘‘était soit de trouver des financements en se tournant vers les Etats-Unis soit de vendre l’entreprise à un concurrent. Le désir des fondateurs était de passer un pallier et de rendre l’entreprise internationale. A partir de ce point, ils ont vite compris qu’il fallait des Fonds et que, malheureusement, ces derniers ne pourraient pas être trouvés en France.’’ Chez ses partenaires financiers amé- ricains, ce dirigeant apprécie plus particulièrement leur réactivité et leur professionnalisme. Il note que : le contact et le retour d’information ont été plus directs avec les investisseurs américains qui sont capables de mobiliser plus de ressources et plus rapidement pour la décision d’investir. En effet, ils évaluent vite le potentiel du produit, le positionnement sur le marché, qui dans notre cas, ne faisait que croître, et le type de plus value envisageable.’’ Ces forces, il les attribue, d’une part à ‘‘la spécialisation de ces investisseurs’’, et d’autre part, à l’emploi de cabinet de propriété intellectuelle qui leur permet de connaî- tre assez rapidement la valeur des brevets proposés.’’ Ceci leur permet justement de ‘‘se mettre autour d’une table rapidement et de donner aussi rapidement des réponses sur la possibilité d’investir ou pas. La motivation de leur refus ou acceptation est aussi un point positif pour l’entrepreneur.’’ Les investisseurs américains seraient-t-ils plus robustes, plus réactifs et plus efficaces ? Eric VIGNERON Directeur adjoint de LDR Medical “ “ 5960 Les axes de progrès Améliorer la programmation de financement des incubateurs Les budgets de l’Agence nationale de la Recherche sont annuels, et c’est la raison pour laquelle elle ne peut s’engager sur un budget triennal concernant les incubateurs. Il reste qu’adopter une programmation budgétaire pluriannuelle (3 ans) plutôt qu’annuelle, comme c’est le cas désormais, permettrait d’améliorer le fonctionnement des incubateurs. Cet aménagement éviterait des ruptures de financement parfois fâcheuses. Il permettrait aux incubateurs de fonctionner plus sereinement sur des horizons plus en phase avec les cycles de maturation des projets innovants 30 tout en fournissant annuellement un compte-rendu de leur activité. Comprenant cette logique, l’ANR s’est toutefois engagée en 2007 à mobiliser le même budget sur les trois années qui viennent. Simplifier le système des aides publiques à l’innovation et à la création d’entreprise Concernant la simplification des aides publiques à l’innovation et à la création d’entreprise, il apparaît vivement opportun de dissocier le soutien à l’investissement (subvention d’investissement 31 ) du soutien à l’exploitation (subvention d’exploitation 32 ), et dans le même temps d’ajuster le bon étalement des aides publiques aux contraintes de développement de l’entreprise. Nous préconisons de le faire de la manière suivante : • pour la période de pré-amorçage (ante-preuve du concept), faire en sorte que les aides prennent la forme de subventions. Deux raisons justifient une telle approche. D’abord, le souci de ne pas endetter une structure encore très fragile, ensuite le besoin d’asseoir la valorisation des apports de l’entreprise. • pour la période d’amorçage (post-preuve du concept), faire de sorte que les aides s’enchaînent selon un continuum de financeurs public et privé, grâce à un meilleur phasage des interventions, une meilleure identification des phases et une meilleure appréciation de la prise de risque. 30- Cet horizon temporel cadrerait avec le lancement par le Premier ministre François Fillon du budget pluriannuel français qui permet, dit-il, « d’inscrire dans la durée toutes les politiques gouvernementales. Le développement d’enveloppes de crédits sur trois ans donnera de la visibilité à l’ensemble de notre politique budgétaire… ». (voir Le Monde du 12/02/2008). Cette évolution majeure du cadre budgétaire tend à rapprocher la France de ses partenaires anglais, néerlandais et suédois. 31- Subvention d’investissement : c’est la subvention dont bénéficie l'entreprise en vue d'acquérir ou de créer des valeurs immobilisées (subvention d'équipement) ou de financer des activités à long terme. 32- Subvention d’exploitation : c’est la subvention dont bénéficie l'entreprise afin de lui permettre de compenser l'insuffisance de certains produits d'exploitation ou de faire face à certaines charges d'exploitation.Bien plus qu’ une question de sémantique ! Face à la démultiplication des concepts pour caractériser la chaîne de financement, Eric Harlé, Président d‘I-Source, considère qu’il existe deux étapes importantes à prendre en considération : la preuve de concept d’une part et la génération de revenus d’autre part. A ce sujet, le propos de ce financier est très précis, même s’il n’existe selon lui « aucune définition standard ». Il considère que : ‘‘Ce que tout le monde appelle amorçage, c’est du financement de société “pré-revenu” ou premier tour “pré-revenu”. Aux Etats-Unis, l’immense majorité de ce type de financement est réalisée soit par des business angels, soit par de très gros fonds. Ils ont la volonté de mettre énormément d’argent au premier tour, puis, très rapidement, d’en rajouter autant. C’est un sport d’individus ou de fonds très riches.’’ Mais à l’intérieur même de cette phase d’amorçage, il semble utile de distinguer aussi ce que certains acteurs appellent le pré-amorçage. Pour Eric Harlé, cette phase est importante à caractériser car elle ‘‘définit bien à quel moment les acteurs du financement interviennent’’. Ainsi, la preuve de concept est bien ‘‘l’étape qui indique à quel moment le capital risque peut intervenir. Le pré-amorçage signifierait alors le financement de l’étape permettant d’arriver à la preuve de concept. Dans une optique de financement de projets technologiques, cela se fait normalement au niveau du laboratoire, et si ce dernier ne l’a pas effectué, c’est alors très difficilement finançable.’’ En ce qui concerne les avances remboursables d’Oséo, l’idée d’instituer systématiquement une possibilité de rééchelonnement de la dette 33 est souvent émise du côté des accompagnateurs de projets innovants. Ils considèrent que cet assouplissement des modalités de différé de remboursement permettrait d’éviter de fragiliser la trésorerie des entreprises aidées. D’une manière générale, se fait jour le souci de mieux articuler les différents outils et produits mis en œuvre par Oséo, afin d’assurer la pertinence de l’action dans la durée et sur des objectifs ciblés. 33- Cet aménagement vise à étendre une pratique utilisée par certaines antennes régionales d’Oséo. En effet, dans la pratique, certaines entreprises bénéficient déjà d’une attention particulière de la part d’Oséo quant aux conditions de remboursement des avances remboursables. 6162 Cela semble réalisable en recentrant notamment les aides autour des principales fonctions métiers de l’entreprise : R&D, capacités de commercialisation et capacités de production. S’agissant des capacités de production (appareils de production, sites de production, capital humain technique), il conviendrait d’être attentif aux éventuelles restrictions de l’Union européenne. Cette rationalisation ne permettrait-elle pas d’augmenter le ticket moyen de certaines aides ? Il est en tout cas d’une impérieuse nécessité de prévoir des dispositifs adéquats permettant d’accompagner l’entreprise dans son développement audelà de la R&D. Nous pensons, en particulier, à ses capacités de commercialisation 34 par le biais du capital-investissement. La crainte que des capitaux étrangers puissent être injectés dans une entreprise pour l’aider à franchir des caps doit être levée, dès lors que le soutien apporté par la puissance publique dans les phases initiales de financement reste profitable à la collectivité et aux territoires. Le caractère “d’acteur de proximité d’Oséo” est évidemment à préserver. Oséo doit rester en mesure de garantir au porteur de projet un interlocuteur privilégié unique, le chargé d’affaires, tout au long de la relation : de l’instruction du dossier jusqu’à la prise de décision le concernant. Et mieux, jusqu’au remboursement de l’avance récupérable. Cela suppose sans doute davantage de ressources humaines dans les rangs d’Oséo, notamment pour garantir cette proximité appréciée. Depuis la fusion avec la BDPME, certains craignent qu’Oséo puisse s’apparenter dans son fonctionnement à une banque traditionnelle, avec une forte déconnexion entre le back et le front office. De l’avis général, une telle inclinaison paraît peu souhaitable. Stimuler davantage l’offre de financement pour la phase d’amorçage Actuellement, les Fonds communs de placement dans l’innovation (FCPI) ont l’obligation d’investir 60 % de leur actif dans les entreprises à caractère innovant (label Oséo ou niveau de dépenses de R&D). Est-ce totalement bien adapté ? Une réforme du cadre réglementaire des FCPI qui définirait un seuil d’investissement obligatoire dans des entreprises de moins de 3 ans offrirait à ces dernières de plus grandes chances de réussite à terme. Parmi les mesures simples pour stimuler l’offre de financement dans cette phase critique, figure le déplafonnement de la garantie. Un moyen de rendre le dispositif plus avantageux pour la phase d’amorçage. 34- Capital marque, capital humain, implantations commerciales en France et à l’international.Notons qu’à titre expérimental, un texte de loi prévoit, dans une zone géographique et pour une durée déterminée, que le redevable puisse imputer sur l'ISF, à concurrence de 75 % des versements, les sommes versées dans la limite de 50 000 a au titre de la participation au financement d'une structure publique ou privée d'incubation d'entreprises 35 . Il apparaît à ce stade nécessaire de développer rapidement et fortement en France le nombre de business angels, ces personnes privées qui accompagnent et investissent une partie de leur patrimoine dans le capital des jeunes PME innovantes et à fort potentiel de croissance. Pour mémoire, les business angels sont les premiers investisseurs du capital amorçage au Royaume-Uni et aux USA. Soulignons qu’on n’en dénombrait seulement 5 000 en France en 2007 contre 40 000 au Royaume-Uni et 400 000 aux EtatsUnis… Une avancée significative dans ce domaine ne pourra être obtenue qu’en améliorant la fiscalité des business angels, c’est-à-dire en augmentant par exemple les plafonds de déduction IRPP et réduction ISF. A ce jour, en France, le plafond de déduction de l’IRPP est de 20 000 a contre 400 000 £ (soit plus de 500 000 a) au Royaume-Uni. La proposition est de le passer à 200 000 a pour l’investissement dans les PME en phase d’amorsage. (A ce sujet, l’amendement n°222 de la loi de modernisation de l’économie (n°842) a été voté à l’Assemblée nationale le 21 mai 2008). Une autre piste consisterait à faciliter le regroupement des business angels au sein de société holding (ce type de mutualisation répond aux besoins des entrepreneurs et des investisseurs) en permettant aux business angels regroupés en holdings spécifiques de bénéficier des mêmes avantages que les FIP ou les FCPR, notamment la défiscalisation à l’entrée et l’exonération des plus-values à la sortie. Aujourd’hui les holdings selon leurs formes juridiques et fiscales ne peuvent bénéficier que d’un seul type d’avantage, soit à l’entrée, soit à la sortie. Il s’agirait donc de pouvoir cumuler les deux options en ajoutant une contrainte : investir 60% de l’actif dans des sociétés ayant démarré leur activité depuis moins de 7 ans. Enfin, cela suppose de mettre en place un programme national d’abondement (fonds publics investis aux côtés des fonds privés) permettant d’augmenter la capacité financière des business angels, regroupés au sein de structures spécialisées, et ainsi de mieux financer les entreprises cibles. 35- Extrait du dictionnaire permanent, gestion fiscale, des Editions législatives (bulletin 179 du 1er décembre 2007, page 6253) : "Réduction d'ISF pour souscription au capital de structures d'incubation d'entreprises (art. 9ter nouv.) 6364 A l’instar des plates-formes particulièrement utiles sur les territoires concernés que sont celles du réseau France Initiative Technologies 36 et le programme Inno Tech de Réseau Entreprendre®37 , il convient de favoriser l’émergence, le plus en amont possible, voire avant la création, de telles plates-formes d’initiatives spécialisées. Il convient également d’offrir — enfin ! —, la possibilité aux entreprises cotées (notamment celle du CAC 40) d’investir — à concurrence d’un certain montant à définir — directement dans des jeunes entreprises innovantes de moins de trois ans, ou dans un Fonds d’amorçage dédié à de telles entreprises, et ce, en déduction d’une quotité de leurs impôts sur les bénéfices. Et puisque aucune expérience n’est négative, il semble judicieux de prévoir une seconde chance pour les porteurs de projets innovants ayant été recalés, à l’issue d’une présentation mutualisée (unique) devant plusieurs investisseurs potentiels 38 . Cela permettrait de leur exposer les motifs des refus de financement décidés à leur encontre et de spécifier les efforts d’amélioration à fournir en vue de rendre possible une décision favorable. En d’autres termes, il s’agit d’offrir d’une seconde chance, après constat d’une amélioration tangible du projet. Fluidifier la chaîne du financement afin de faciliter les entrées et sorties des investisseurs On l’a dit plus haut, un des freins à l’émergence de business angels porte sur leur possibilité de sortie dans de bonnes conditions des opérations qu’ils financent. C’est vrai d’ailleurs également pour les sociétés de capital-risque. En impliquant davantage la Caisse des Dépôts (CDC) comme investisseur relais, business angels et sociétés de capital-risque pourraient sortir plus facilement au bout d’une durée d’investissement de 5 ans, par exemple. Il s’agit clairement de créer et/ou renforcer l’existence de dispositifs assurant le financement des entreprises de moins de trois ans, en aval du prêt participatif d’amorçage (PPA) d’Oséo et en amont du FPCR Avenir entreprises Mezzanine. 36- Ces plateformes au nombre de quatre en France (Aquitaine Amorçage, AT2I+ Auvergne, Créalia Languedoc-Roussillon et Scientipôle Ile-de-France), attribuent des prêts d’honneur en amorçage à des projets innovants. Ces prêts permettent de renforcer leurs fonds propres et de faire effet de levier sur les autres financements. Ils rendent possible des projets qui offrent à ce stade un coefficient multiplicateur insuffisant pour le capital amorçage ou qui présentent un risque trop élevé. A titre d’exemple, Scientipôle peut apporter 20 000 a à 60 000 a aux projets, à raison de 20 000 a par personne. 37- Le programme « Inno Tech Entreprendre » est destiné à soutenir et accompagner les créateurs d’entreprises innovantes dans la phase de développement technologique ainsi qu’au moment du lancement commercial en proposant un accompagnement par un chef d’entreprise et un prêt d’honneur (15-50 ka) adaptés à chacun de ces stades de développement. Ce programme comprend également l’insertion du créateur d’entreprise dans un réseau économique en lien avec son secteur d’activité. 38- En effet, par souci d’efficacité, généralement les porteurs de projets sont appelés à effectuer une présentation unique devant plusieurs investisseurs potentiels.PPA et Avenir Entreprises Mezzanine Réservé aux entreprises de moins de 5 ans bénéficiant déjà d’une aide Oséo, le prêt participatif d’amorçage d’Oséo a pour finalité de créer des conditions favorables à l’intervention ultérieure d’un Fonds d’amorçage, d’une société de capital-risque ou d’un industriel, sans retarder l’avancement du projet. Ce prêt, sans garantie ni caution personnelle de 50 000 a à 75 000 a (jusqu’à 150 000 a avec le soutien de la Région), est plafonné aux apports en fonds propres au jour de l’attribution, et au montant de l’aide à l’innovation obtenue. Pour sa part, le Fonds Avenir entreprises Mezzanine créé en 2007 par la CDC Entreprises et Oséo en vue de compléter la chaîne du financement des PME sur des projets de moindre envergure finance des aides comprises entre 50 000 a et 300 000 a pour des PME de plus de trois ans. Les nombreuses analyses du système français de financement de l’innovation semblent converger pour reconnaître le manque de fluidité de ce marché rendant notamment difficile le retrait des business angels. Mais les voies de solutions font toujours débat. A ce sujet, le point de vue d’Eric Harlé, Président d’I-Source est sans ambiguité. Il considère ‘‘qu’il ne faut pas fluidifier artificiellement. Ce n’est pas le rôle de l’Etat d’avoir sur les bras une tonne de start-up dont sont déjà sortis les business angels, les capitaux-risqueurs et les fonds d’amorçage. L’entrepreneur a besoin de tout sauf d’investisseurs passifs. Ce n’est pas un problème de fonds secondaires, qui existent déjà pour assurer la fin de vie de certains fonds. Ces fonds secondaires n’achètent pas des lignes en mauvais état mais celles avec encore un certain potentiel.’’ Eric Harlé déplace le débat sur une question fondamentale. En effet, il considère que ‘‘ derrière tout ça, la question est de savoir si on veut un taux de sélectivité important ou pas : amorçage ou essaimage ? Est-ce que l’on sème 10 000 graines et que l’on voit ce qui pousse ou bien est-ce que l’on aide 50 graines à pousser correctement ? Il doit y avoir sélection au démarrage. En définitive, la seule solution possible pour la sortie est que l’entreprise soit vendable et vendue. On ne va pas créer un marché artificiel de la sortie : si la société n’est pas bonne, elle ne trouvera probablement pas de sortie.’’ L’entrepreneur, le financier et l’Etat : chacun a sa place et à sa place ! Eric HARLE Président d’I-Source “ “ 6566 Démystifier la bourse et inciter les entreprises à fort potentiel, dans le cadre du programme Gazelles, à l’introduction en bourse (IPO) Pour conclure ce chapitre, il nous semble que plus tôt les perspectives d’introduction en bourse (première ouverture de capital) seront intégrées dans le schéma de développement des projets innovants - mais aussi dans le schéma mental des jeunes entrepreneurs -, mieux les entreprises innovantes seront valorisées. A la clé, il ne fait guère de doute que le nombre de problèmes liés aux passages de témoins entre investisseurs successifs sera moindre. Et pourquoi ne pas utiliser le programme Gazelles pour véhiculer cette pratique auprès des entreprises à fort potentiel ? Le programme Gazelles S’inscrivant dans le cadre des programmes Croissance PME lancés en 2006 par le gouvernement, le programme Gazelles de l’économie française a permis de détecter 2000 entreprises de croissance en France. Elles ont été identifiées parmi l’ensemble des entreprises françaises comptant moins de 250 salariés sur la base de la croissance exceptionnellement rapide de leur chiffre d’affaires. Ce sont les PME dont le chiffre d’affaires a le plus augmenté, pendant deux années consécutives. Elles exercent un rôle moteur dans le développement de l’activité et de l’emploi : en moyenne, leur chiffre d’affaires a été multiplié par trois et elles ont créé plus de 30 000 emplois à elles seules. Depuis la loi de finances 2007 et pour les exercices 2006 à 2008, les « Gazelles », dont l’effectif est compris entre 20 et 250 salariés et dont la croissance de la masse salariale est supérieure à 15% par an, bénéficient d’un gel de leur impôt sur les sociétés.L’aventure entrepreneuriale pose inéluctablement l’entrepreneur face à de nombreux choix et, en particulier, ceux du financement. Alors que celui de l’amorçage s’est beaucoup simplifié avec notamment le développement des business angels et du capital-risque, celui de la croissance nécessite bien plus d’analyse et de choix. L’investissement privé, les financements bancaires, l’ouverture du capital ou un subtil mélange de différentes sources de financement, le projet d’entreprise et le tempérament de l’entrepreneur sont souvent des éléments déterminants. En France, la bourse, malgré les évolutions récentes en vue de faciliter l’accès des PME de croissance à cette source de financement, reste très peu mobilisée. Pourtant, elle offre des possibilités de levées de fonds intéressantes et qui peuvent donner les moyens à l’entreprise d’assurer sa croissance. C’est l’option qu’a retenue Christian Queffelec, dirigeant de la société Astellia. Il note que son “entreprise a deux caractéristiques majeures du point de vue du marché. Premièrement, ses clients sont des groupes de taille mondiale et ses concurrents le sont aussi avec des montants de capitaux se comptant en milliards”. Il s’agit pour ainsi dire de bien dimensionner l’entreprise en termes de capitalisation et de l’aider à s’adapter pleinement à son environnement concurrentiel et là, le choix de la bourse offrait une réelle opportunité. Il précise, en effet, ‘‘qu’au moment de l’introduction en bourse, nous avions trois possibilités de financement : le rachat par une autre entreprise, un LBO ou justement, l’entrée en bourse. Cette dernière option nous a permis, en plus de la levée de fonds, d’accroître notre crédibilité sur les marchés et d’offrir des portes de sorties aux investisseurs initiaux.’’. Mais ce dirigeant pragmatique note que l’accès à la bourse suppose déjà que l’entreprise ait réussi à se consolider. Il précise que ‘‘contrairement à beaucoup d’autres entreprises innovantes, Astellia n’a jamais connu de problèmes de financement car elle a toujours généré des revenus. En faisant entrer des investisseurs financiers, via le capital-risque, très tôt, nous avons très vite consolidé nos fonds propres.’’ Mais lorsque la décision d’entrer en bourse est prise, il reste d’autres questions et en particulier celle du choix de (ou des) places boursières à approcher. De nombreuses entreprises préfèrent ainsi se relocaliser pour accéder à des places financières considérées, à tort ou à raison, comme plus dynamiques et offrant de plus grandes opportunités. A cette question, Christian Queffelec affirme que ‘‘le choix de la France est effectivement allé contre les effets de mode du moment. Il n'y a pas si longtemps, des groupes de capital investissement promettaient monts et merveilles à ceux qui s'installaient en Califormie. Seulement, beaucoup en reviennent...’’ Astellia : l’ambition d’une entreprise, les impératifs d’un environnement ! Christian QUEFFELEC Dirigeant d’Astellia “ “ 67Chapitre IV Renforcer les coopérations entre les PME et les grandes entreprises Le chantier de la création d’entreprises — tous types d’entreprises — a été pris à bras-lecorps ces dernières années. Les lois Dutreil 1 et 2, notamment, sont passées par là. Elles ont, semble-t-il, permis de débloquer une situation qui commençait à inquiéter nos gouvernants. Et pas seulement eux. La France paraît avoir aujourd’hui comblé une partie de son retard sur les autres pays développés en matière entrepreneuriale grâce aux différentes réformes engagées et, pour certaines, abouties. Toutefois, tout n’a pas été résolu puisque l’Hexagone présente toujours une démographie économique fortement déséquilibrée. Il ne s’agit pas seulement ici de déséquilibre géographique, de problème d’aménagement du territoire. Ce déséquilibre porte surtout sur la taille des entreprises. Lorsqu’on compare la population des entreprises françaises à celles de pays voisins immédiats tels que l’Allemagne et la Grande-Bretagne, par exemple, on s’aperçoit vite que les PME françaises demeurent, globalement, de plus petite taille. La corrélation est directe : moins bien armées, elles se montrent globalement moins conquérantes sur le front économique. Certes, la France compte dans ses rangs des champions nationaux de très grande taille, qui en imposent. Parmi ces entreprises transnationales on peut citer pêle-mêle Danone, L’Oréal, Carrefour, Areva, EDF, Alstom, Accor, Vinci etc. Celles-là sont particulièrement compétitives au plan mondial. Elles sont ancrées sur des secteurs d’activités clés et ont une forte visibilité. Qui plus est, on vient de le rappeler, la France présente des performances désormais tout à fait appréciables en termes de créations d’entreprises (environ 321 000 créations en 2007, record battu), mais… Mais il reste que notre pays présente une faiblesse avérée et pénalisante pour lui quant au nombre de moyennes entreprises (200 à 3000 salariés) susceptibles de concilier la solidité de leurs grandes sœurs et la flexibilité des petites. Or, généralement, ce sont ces PME/PMI qui contribuent à absorber les chocs externes et qui jouent un rôle majeur dans le renouvellement du tissu économique d’un pays. 6970 La transformation de micro-entreprises en petites puis en moyennes entreprises constitue, selon de nombreux spécialistes, un signe de bonne santé d’une économie nationale. La vigueur récente de la création d’entreprises nous est bien évidemment fort utile, mais elle n’est malheureusement pas suffisante sur une longue durée. C’est une évidence, l’adaptabilité d’une économie passe inéluctablement par sa capacité à se transformer, à se renouveler. Cette capacité régénératrice semble être fortement tributaire de cette population des entreprises de taille moyenne qui nous fait encore cruellement défaut. Après analyse de la démographie des vingt-cinq plus grandes entreprises françaises et celle de leurs homologues américaines, le constat est sans appel 39 . Alors que les vingtcinq plus grandes entreprises françaises existaient en 1960, dix-neuf des vingt-cinq plus grandes entreprises américaines ont été créées bien plus tard et ont réussi à se hisser au sommet du palmarès US. Outre-Atlantique, des entreprises ont la force de percer et de bousculer l’ordre établi. Celles-là ont un effet moteur sur l’économie. Aussi devons-nous nous poser la question de la croissance des PME et des barrières qui jalonnent le parcours de nos entreprises, freinées dans leur aspiration naturelle au développement. Parmi ces obstacles, relativement nombreux, il en est un qui revient dans la plupart des commentaires émis sur le sujet. Le handicap majeur tiendrait à la rigidité juridico-administrative de la France, mais aussi au poids excessif de sa fiscalité. L’Etat aurait donc sa part de responsabilité. Mais notre propos n’est pas de crier avec les loups et il nous a semblé utile d’examiner cette problématique de la croissance - ou plutôt de la non-croissance - des PME sous un aspect plus positif et constructif. Les PME sont des entreprises en phase de constitution d’une échelle de ressources et, dans ce sens, la coopération PME - grandes entreprises, nous a paru particulièrement intéressante pour transformer davantage de PE en ME. Dans les réalités quotidiennes, parmi les barrières dressées sur le chemin de l’entreprise qui cherche à franchir des caps, remonte régulièrement ce manque de passerelles entre les deux étages. C’est flagrant, les créateurs et/ou les dirigeants de PME peinent à accé- der aux marchés des grandes entreprises et à développer des relations pérennes avec elles. De nombreuses remontées du terrain confirment cette difficulté, particulièrement handicapante pour notre économie. Nos recueils de données attestent de cette difficulté largement rencontrée. Les grandes entreprises n’emmènent pas, ou que trop rarement, les petites et moyennes entreprises dans leur sillage. 39- Jean-Yves PRAX, Bernard BUISSON & Philippe SILBERZAHN (2005), Objectif: Innovation. Stratégies pour construire l’entreprise innovante, Dunod.Gagnant-gagnant Or l’établissement de ce type de relations semble pouvoir être bénéfique aux deux parties. Pour illustrer en quelques mots ce propos, observons les grands groupes : ils sont soumis, d’un côté, aux pressions des marchés financiers quant à leur politique d’innovation, par définition très risquée, et, de l’autre, au paradoxe de la nécessaire conciliation entre la gestion des opérations quotidiennes et la préparation de l’avenir. Il y a fort à parier qu’ils peuvent trouver dans les PME innovantes un moyen de gérer efficacement ces contraintes, de les transformer en solutions également bénéfiques aux dites PME. Regardons autour de nous. Ce double intérêt a déjà trouvé un écho dans plusieurs secteurs de haute technologie et de nouvelles pratiques en émergence. Prenons le cas des technologies de l’information 40 , celui des biotechnologies 41 ou encore celui des nanotechnologies 42 … A chaque fois, les grandes entreprises de ces secteurs ont trouvé dans les PME innovantes de leur périmètre d’expertise un moyen de renouvellement de leur offre. Avec un niveau de risque parfaitement maîtrisé. Les grands groupes qui ont consacré une partie de leurs investissements dans l’accompagnement de PME innovantes, notamment à travers l’apport en capital, semblent en avoir tiré profit, tant en termes de résultats financiers qu’en termes stratégiques. Le marché des technologies: l’ intérêt du corporate venture Le corporate venture est un fonds de capital-risque issu des grands groupes industriels qui permet, entre autre, de pratiquer de la veille technologique en amont et d’externaliser une partie des activités de recherche et développement des grands groupes industriels. Des entreprises comme Cisco ou Schneider Electric recourent assez fortement au corporate venture : • dès qu’une technologie démontre un potentiel d’au moins 1 milliard de dollars, Cisco décide de la confier à une start-up interne du groupe ; • Schneider Electric a mis en place un fonds Schneider Electric Ventures dont l’objectif depuis 2006 est de « nouer des collaborations extérieures pour tester des nouvelles idées et de nouveaux marchés ». Ce fonds fait de l’amorçage pour des technologies radicales, des technologies émergentes et également des PME innovantes qui proposent des nouveaux services et applications nécessitant des fonds supplémentaires pour développer le marché qu’elles occupent. 40- Cf. Michel Ferrary, 2002, L'externalisation de la R&D selon Cisco, Expansion Management Review, Décembre 2002 41- Cf. cf. dossier spécial de l’usine nouvelle, du 07/02/2008 42- étude publiée en 2006 par Marina Fiedler & Isabell Welpe, Cooperative Strategies of Small, Medium and Large Firms in the Commercialisation of Nanotechnology (Etude disponible sur : http://www.kmu.unisg.ch/rencontres/RENC2006/Topics06/D/Rencontres_2006_Fiedler-Welpe.pdf) 71La pratique de l’essaimage Il est de coutume de distinguer trois types d’essaimage : - essaimage à chaud ou « défensif » : dans ce cas, l’entreprise essaime afin de pallier des problèmes d’effectif ou de restructuration ; - essaimage à froid ou « offensif » : dans ce cas, la création d’entreprise résulte d’une démarche spontanée d’un ou plusieurs salariés qui bénéficient de l’aide de l’entreprise pour le développement de ce projet ; - essaimage stratégique : dans ce cas, la création d’entreprise résulte de la volonté d’une grande entreprise de recentrer son activité sur son cœur de métier en réalisant un transfert de compétences vers des salariés incités à créer eux-mêmes une nouvelle activité dont la grande entreprise deviendra un des clients privilégiés. Comparativement aux autres pays européens et aux Etats-Unis, la pratique de l’essaimage est relativement moins utilisée en France et, lorsque c’est le cas, elle se concentre essentiellement sur l’essaimage à chaud ou à froid. La création des incubateurs académiques issus de la loi Allègre sur la recherche et l’innovation de 1999 et plus, récemment, des incubateurs de Grandes écoles a permis de favoriser les liens avec la recherche publique. Néanmoins, l’essaimage issu des grandes et moyennes entreprises demeure une pratique globalement marginale, et lorsqu’il est déployé, l’essaimage est rarement stratégique mais plutôt utilisé à des fins de reconversion sociale. Qu’il s’agisse d’essaimage stratégique (cf. encadré) ou encore de corporate venture (cf. encadré), la coopération entre des PME innovantes et des grandes entreprises peut présenter de nombreux avantages. D’une part, ces deux dispositifs permettent aux PME innovantes de profiter de moyens financiers issus du grand groupe, des compétences du grand groupe (par exemple sur la connaissance du marché final) ou des conseils sur le fonctionnement des grands groupes. D’autre part, ces dispositifs permettent aux grandes entreprises de limiter les risques liés au développement d’innovation ou de nouvelles activités (notamment en séparant l’activité principale du grand groupe de l’activité nouvelle développée par la PME innovante), de pratiquer de la veille, de garder dans le giron de l’entreprise des compé- tences ou encore de créer de la valeur avec la PME innovante partenaire. 72Pour leur part, les PME innovantes puisent d’incontestables avantages des nouveaux rapports noués avec les grandes entreprises. Une étude récente (réalisée en 2006) par IE-Club 43 , révèle, en effet, qu’en plus du volume d’affaires et de l’ouverture à l’international, les PME peuvent également mettre à profit trois apports assez fondamentaux pour leur croissance : - Capital financier (prise de participation) - Capital humain (encadrement managérial, mentoring) - Capital technologique (savoir-faire technologique, brevets dormants, processus de recherche) Malgré ces intérêts réciproques, cette même étude de l’IE-Club montre la faiblesse du nombre de relations durables entre ces deux types d’acteurs et la multiplicité des barrières empêchant le développement de ce type de coopération. Comment changer la donne ? A notre sens, les axes de progrès consistent avant tout à lever les barrières culturelles et organisationnelles. Les barrières culturelles sont des éléments centraux de cette problématique. En premier lieu, il existe une méconnaissance remarquable de chacune des deux parties aux contraintes et modes de fonctionnement de l’autre. En second lieu, la perception même de la notion de risque est radicalement différente dans ces deux types de structures. La présence de barrières organisationnelles est indéniable, également. La solidité des grands groupes tient en partie à des organisations particulièrement élaborées et complexes leur permettant de gérer la diversité des marchés et des activités. La réactivité des PME tient à des structures légères capables de s’adapter aux évolutions économiques et techniques de leur environnement. De-là naît une barrière quasi existentielle 44 , qu’il faut lever afin de faciliter le développement de leurs coopérations. Cette barrière ‘‘existentielle’’ se révèle de façon patente dans les difficultés observées par l’IE-Club. Son étude soulève, pour les PME des problèmes liés à la complexité d’accès aux grandes entreprises, au nombre d’interlocuteurs placés face à eux comme aux longueurs et lenteurs des cycles décisionnels… Les grandes entreprises opposent le manque de visibilité, les risques liés à la pérennité de la PME et, plus particulièrement, leur manque de solidité financière… 43- L'IE-Club observe les relations entre PME Innovantes et autres grands acteurs de leur écosystème, sélectionne les actions les plus créatrices de valeur, et diffuse ces bonnes pratiques par des opérations ciblées de communication visant à réunir toutes les parties concernées. 44- Puisque liée aux mécanismes fondateurs de chacune des parties (on pourrait également la qualifier de barrière intrinsèque). 7374 L’ exception américaine Les PME (innovantes) bénéficient aux Etats-Unis d’une politique industrielle particulièrement favorable. Depuis l’entre deux guerres, les PME (innovantes) américaines profitent en effet de deux instruments majeurs de la politique industrielle américaine, le Buy American Act (BAA) et le Small Business Act (SBA). Grâce à cette politique volontariste, les PME nord-américaines s’octroient environ 40 % des marchés publics quand leurs homologues françaises et européennes ne bénéficient respectivement que de 10 % et 5 %. Quelques axes de progrès Favoriser l’accès aux marchés publics et aux offres des entreprises établies Le fossé à combler peut sembler important, mais est-ce pour autant perdu d’avance ? Certainement pas. Les chantiers qu’ont ouverts en ce domaine le Comité Richelieu et Oséo, via l’initiative commune Pacte PME, montrent en effet que des relations profitables aux deux catégories d’entreprises peuvent être mises en place. Cela s’effectue au prix de quelques efforts de rapprochements, d’écoute mutuelle, de partage de projets et d’ambition. Retis a, en ce sens, signé début 2008, une convention avec le Comité RichelieuPacte PME afin de permettre l’irrigation au sein de son réseau de ces nouvelles et indispensables approches… Notons que de telles initiatives reçoivent le soutien des grandes organisations patronales. Dans la même veine, il semble possible d’appuyer une telle organisation par la mise en place d’outils performants de communication entre les acheteurs des grands comptes et les PME, et d’initier le développement d’une charte de bonne conduite en faveur de ces coopérations grands groupes–PME. La rédaction et l’application d’un tel document doit permettre de pointer les comportements à éviter (discrimination, prédation, abus de position…) et ceux, au contraire, à promouvoir (portage, mécénat en compétence, mis à disposition de locaux et d’équipements, recherche collaborative…).Le Buy American Act (BAA) Créé en 1933, ce dispositif prévoit que, pour tous les marchés publics, la moitié des biens achetés soient fabriqués ou assemblés sur le sol américain. Certes, la signature de l’accord plurilatéral sur les marchés publics par les Etats-Unis a restreint le Buy American Act puisque celui-ci ne s’applique désormais que pour des marchés d’un montant inférieur à 7 millions d’euros. Néanmoins, ce dispositif contribue grandement à la croissance des PME américaines innovantes et cela d’autant plus qu’il est couplé à un autre dispositif, le Small Business Act. Sans doute l’heure est-elle venue de sensibiliser les agences de notation des entreprises socialement responsables à l’importance socio-économique d’un comportement modèle dans ce domaine. D’en faire un “plus” pour les grands comptes qui s’orientent dans cette voie, gage d’avenir meilleur pour notre économie et pour l’emploi. A ce sujet, les travaux du gouvernement sur la loi de modernisation économique et notamment les communiqués de presse liés au Conseil des ministres du 28 avril 2008, nous semblent aller dans le bon sens. L’adoption d’un Small Business Act à la française, même s’il n’est qu’expérimental, est une initiative à saluer, à soutenir. Dans ce cadre, les acheteurs publics s’engageraient à réserver jusqu’à 15% de leurs achats aux PME innovantes et à favoriser ces dernières en cas de faibles écarts dans les offres qui les opposeraient à de plus grandes entreprises. Cette initiative, salutaire, du gouvernement risque néanmoins d’être confrontée à de réelles difficultés lors de sa mise en œuvre. L’adoption d’un Small Business Act en Europe et plus particulièrement, en France constitue un combat que certains estiment perdu d’avance 45 . La communauté européenne est effectivement tenue par l’accord international de 1994 sur les marchés publics, regroupant la quasi-totalité des pays développés, par lequel les signataires s’engagent sur des mesures d’ouverture réciproque des marchés. Dans le cadre de cet accord les Etats-Unis, le Canada, le Japon et la Corée du Sud ont émis une réserve sur les mesures de discriminations positives qu’ils ont mises en place en faveur de leurs PME. Les Européens n’ont pas émis une telle réserve. Pour cette raison, il serait assurément plus judicieux de transposer toutes les mesures du Small Business Act lorsque cela est possible. 45- Cf. Rapport Stoleru. 75Depuis les Codes des Marchés Publics 2004 et 2006, l’obligation de sous-traiter aux PME, la mise en place de seuils plus adaptés aux PME et l’allotissement (c’est la décomposition d’un marché public en plusieurs lots pour des raisons techniques, financières ou économiques) ont été adoptés. Il convient d’encourager les pouvoirs publics à transposer dans les Codes de Marchés Publics et dans d’autres dispositifs réglementaires toutes les mesures qui favoriseront un plus large accès des PME innovantes aux marchés publics. (suite page 80) Le Small Business Act (SBA) Créé en 1953, ce dispositif oriente prioritairement l’action des pouvoirs publics américains, dont l’objectif est de préserver l’esprit de la libre concurrence, vers la petite entreprise considérée comme l’élément le plus dynamique de l’économie. Concrètement, le Small Business Act garantit une part directe ou indirecte des marchés publics aux PME (innovantes) avec comme objectif minimal 23 % des contrats directs et 40% de la sous-traitance. Aux Etats-Unis, les marchés publics sont effectivement réservés aux PME dans les cas suivants : • pour les marchés de fournitures ou de services dont le montant du marché est estimé entre 2 500 $ et 100 000 $ ; • lorsque le montant du marché est supérieur à 100 000 $ et qu’il existe de très grandes chances qu’au moins deux PME formulent une offre intéressante ; • lorsque seulement les grandes entreprises peuvent répondre à l’appel d’offres, les PME se voient attribuer une réservation partielle du marché; • les appels d’offres remportés par une grande entreprise d’une valeur de plus de 500 000 $ doivent comporter un plan de sous-traitance montrant la part à laquelle les PME ont le droit et, plus particulièrement, les PME dirigées par une personne appartenant à une minorité. Dans le cas des Etats-Unis, la combinaison du Buy American Act et du Small Business Act permettrait aux PME nord-américaines de s’octroyer environ 40 % des marchés publics quand leurs homologues françaises et européennes s’en octroient respectivement 10 % et 5 %. 76Il est souvent particulièrement complexe pour une start-up technologique ou une PME innovante de traiter avec les grands groupes. L’exemple de la société Neotic peut à ce titre suggérer quelques pistes de réflexions et servir d’exemple pour d’autres start-up. Selon son dirigeant, Stéphane Marcel : il est souvent facile de signer avec un petit compte mais de là à signer avec un grand compte c’est une autre histoire ! C’est bien plus complexe. Il faut être structuré, il faut être crédible. Quand Neotic a signé avec un grand groupe industriel mondial, coté en bourse, dans le domaine des légumes, nous étions une équipe de vingt personnes encore située dans l’incubateur de notre école d’agronomie. Nous avons quand même réussit à le convaincre … Pour signer avec ces grands comptes, il est important d’industrialiser le processus de production. C’est ce que nous avons fait, en informatique, nous sommes très vite entrés dans une démarche ISO. L’accompagnement par le CEEI nous a clairement permis d’accéder à ce certificat. Nous avons d’abord été sensibilisés aux problématiques de la certification, nous avons ensuite été formés à la norme ISO 9001 version 2000. Ce n’est qu’après que nous sommes rentrés dans une démarche de certification. Cela a été essentiel pour accéder à des comptes d’une certaine taille. L’engagement dans cette démarche nous a vraiment permis de faire un gap dans la qualité du process de production et cela a été vraiment déterminant. Stéphane MARCEL PDG de Neotic “ “ Démarcher son premier contrat avec un grand compte 77En France de nombreux outils et dispositifs ont été mis en place pour remettre le système d’innovation sur orbite et assurer ainsi la compétitivité économique tant de la France que de l’Europe. Les simplifications administratives en faveur de la création d’entreprises, les dispositifs de financement de l’innovation tels que les subventions, les avances remboursables, le crédit d’impôt recherche… sont autant d’outils utiles. Mais la question finale reste posée. Ainsi, Thierry Gaiffe, Président du Comité Richelieu, co-responsable du Pacte PME et par ailleurs patron de PME, pose cette question sans détour : ‘‘que fait-on de l’innovation une fois qu’on l’a financée’’. Il rappelle à juste titre que ‘‘normalement, l’innovation permet aux entreprises d’avoir des produits compétitifs qu’elles vendent pour assurer leur croissance’’. C’est bien-là la raison d’être de toute innovation. Mais c’est aussi là que réside l’un des grands problèmes de la France. Selon Thierry Gaiffe : ‘‘de nombreux patrons de PME, que nous avons rencontrés, ont le sentiment, lorsqu’ils s’adressent aux acheteurs de grands groupes, qu’on les prend pour des mendiants, pour des gens qui réclament de l’argent et des aides. Or ces patrons ne veulent rien d’autres que conclure des transactions, que l’on examine leur offre de façon objective et qu’on accepte de la payer à sa juste valeur’’. Or en France, plus qu’ailleurs, où une tradition colbertiste semble toujours présente dans les esprits, le grand groupe est souvent considéré comme le prolongement de l’Etat. Il est, pour ainsi dire, perçu comme ‘éternel’ contrairement aux structures de plus petite taille. Le président d’Ixsea, souligne à ce titre « qu’il est très difficile, en France, de passer des commandes à des PME car il y a un vrai problème de méconnaissance qui révèle un problème de confiance . Dans notre pays, poursuit-il, on considère que la PME n’est pas capable d’industrialiser, ne sait pas produire en quantité, n’a pas de pérennité financière […] et finalement que son unique issue est de disparaître, soit par rachat, soit par mort naturelle. Ce problème de confiance est un vrai handicap pour la France qui a besoin de voir grandir ses PME. Mais Thierry Gaiffe insiste sur le fait que « tant qu’on ne lui fait pas confiance, l’entreprise ne peut pas grandir. Or on a plus confiance dans la petite entreprise, ailleurs en Europe et dans le monde, qu’en France. Ainsi, l’origine du mal semble se situer dans l’ignorance de l’autre ! Ni les acheteurs des grands groupes, ni les dirigeants de PME ne connaissent l’autre partie. Or aucune transaction ne peut Grands comptes et PME, mieux se connaître pour mieux travailler ensemble Thierry GAIFFE PDG d’Ixsea - Président du Comité Richelieu “78se réaliser dans ce contexte. Le Président du comité Richelieu observe d’ailleurs une « grande méconnaissance du tissu industriel des PME françaises par les acheteurs des grands groupes. Elle est doublée par la méconnaissance du fonctionnement des grandes entreprises par les patrons de PME. Lorsqu’une PME réussit à développer une offre différenciée et qu’elle souhaite la vendre à un grand compte, elle ne sait par où passer, ni à qui s’adresser. La PME est confrontée à une espèce de château Kafkaïen. Quel est le bon interlocuteur lorsqu’il y a plé- thore de divisions, de services, de départements, de personnes souvent inaccessibles ? C’est bien pour rétablir ce lien rompu que le comité Richelieu et Oséo ont créé le Pacte PME. Il s’agit d’un dispositif basé sur le volontariat : il ne coûte rien, n’a pas de structure juridique et est organisé par le Comité Richelieu et Oséo. Le Pacte PME est en fait un ensemble d’outils de mise en relation des grands comptes et des PME. Le principe du Pacte PME est très simple : si l’on est une PME, on s’inscrit facilement sur Internet en indiquant son nom, son activité, ses produits clefs et ses technologies phares. Côté grand compte, il faut davantage s’engager. Il faut signer une charte, le Pacte PME, qui stipule que chaque année le grand compte va présenter la part de ses achats qu’il réalise avec de vraies PME (à l’exclusion les filiales de grands comptes). Cela va permettre de voir l’évolution des achats, s’ils vont dans le bon sens et pour quelles raisons. En contrepartie, Pacte PME proposent aux grands comptes différentes manifestations : - plusieurs fois par semaine, l’organisation de rencontres, voulues par un grand compte, qui souhaite connaître toute l’offre française PME autour, par exemple, du système d’information. La demande du grand compte est adressée à l’ensemble des PME adhérentes au Pacte PME. Un premier filtrage des PME est réalisé par les équipes du programme et communiqué au grand compte. Les PME sélectionnées par le grand compte ont ensuite entre 5 et 10 minutes pour présenter leur offre. A l’issue de ces rencontres, le grand compte et les PME continuent les discussions entre elles ; - l’organisation de rencontres autour d’une thématique générique qui intéresse les grands comptes et les PME. Par exemple, les grands comptes présentent leurs besoins présents et futurs sur la problématique du développement durable et les PME qui travaillent sur le développement durable présentent leur offre ; - le retour d’expérience des PME qui travaillent avec un grand compte. Les PME présentant ainsi des suggestions d’amélioration vis-à-vis des achats (tels types de problèmes rencontrés) ou, au contraire, font part de leurs expériences positives. Et au bout de deux ans d’expérience, Thierry Gaiffe affiche une certaine satisfaction au regard des premiers résultats : “A ce jour, le Pacte PME fédère 2164 PME et 44 grands comptes dont certains grands groupes du CAC 40. Il a été également signé par 19 pôles de compétitivité. Plus concrètement, dès la première année ce sont plus de 70 contrats qui ont été facilités et on a dépassé le cap des 300 contrats lors de cette deuxième année d’existence”. “ 7980 Une des difficultés rencontrées par les PME est de pouvoir devenir des fournisseurs des grandes entreprises. Souvent ces dernières rechignent à passer des commandes auprès des PME car elles ne sont pas certaines de disposer de toutes les garanties nécessaires. Ce faisant, certaines PME deviennent les fournisseurs de PME déjà référencées auprès de grands groupes plutôt que de devenir les fournisseurs directs des grands groupes. La mise en place d’un label de qualité délivré par le réseau Retis en partenariat avec d’autres acteurs de l’accompagnement de l’innovation constituerait une assurance pour les PME innovantes de pouvoir contracter avec les grands groupes et, pour ceux-ci, un gage de qualité des PME innovantes labellisées : ce label pourrait ainsi être une espèce de garantie décennale appliquée aux PME innovantes. Pour améliorer les résultats déjà prometteurs du Pacte PME 46 , il s’agit de : - développer le programme Passerelle du Pacte PME, qui permet de financer l’adaptation des compétences des PME innovantes aux besoins précis des grands comptes. Les dépenses de la PME sont couvertes aux deux tiers : un tiers par le grand compte concerné, qui acquiert ainsi un droit de premier regard sur le résultat, et un tiers par une subvention publique. Renforcer le rôle des pôles de compétitivité et des financeurs locaux dans ce dispositif; - inciter les nouvelles opérations de portage entre les grands comptes et leurs fournisseurs stratégiques mises en place dans le cadre du Pacte PME, avec une bonification des aides Coface pour les PME concernées et une prise en compte des dépenses des grands comptes dans leur propre assiette Coface. « Je souhaite également que ce programme passe maintenant à une seconde étape : il faut qu’il continue non seulement à renforcer l’accès des PME innovantes aux achats des grands comptes mais aussi que, sur cette base, il permette aux grands comptes d’emmener leurs fournisseurs stratégiques sur les marchés étrangers », Nicolas Sarkozy, préface du rapport 2007 du Pacte PME; - inciter les grands comptes fortement bénéficiaires d’aides publiques à la R&D (crédit d’impôt recherche, pôles de compétitivité) à s’engager dans une démarche d’innovation ouverte en signant le Pacte PME, comme le recommande le Medef. « Le Medef et le Comité Richelieu encourageront les grandes entreprises menant des travaux de R&D à signer le Pacte PME afin d’échanger sur les pratiques existantes et d’en mettre en place de nouvelles, le cas échéant avec le soutien des pouvoirs publics », (Réf. Aides au financement de la R&D, 10 propositions pour plus d’efficacité, mai 2008). 46- Pour mémoire, le Pacte PME, dispositif mis en place en 2005 par Oséo et le Comité Richelieu dont l’objectif opérationnel est de faciliter les relations entre PME et grands comptes, regroupe aujourd’hui plus de 2 000 entreprises et plusieurs organismes publics de recherche. En acceptant la participation des PME à leurs programmes, les grands comptes les font participer à des projets de grande envergure et facilitent le référencement de leurs produits sur les marchés nationaux et internationaux.Sensibiliser les grands groupes au transfert technologique Pour sensibiliser toujours davantage les grands groupes au transfert de technologies non exploitées vers les PME, une batterie de mesures simples peut être mise en œuvre. La première vise par exemple à intégrer aux rapports de fin de projets de R&D, bénéficiant d’aides publiques, une rubrique sur les valorisations externes et en particulier par (ou avec) des PME. La deuxième consisterait à faire que les grands groupes cèdent des brevets inexploités à des PME innovantes. Ils pourraient y être encouragés par la mise en place de mécanismes fiscaux incitatifs. En troisième lieu, pour les grands groupes ayant bénéficié d’aides publiques, un système suivi, sous forme d’audit, d’une durée de 3 et 5 ans, ciblé sur la valorisation de la recherche serait pertinent. Tout comme l’idée d’exclure, à l’avenir, du bénéfice des aides publiques les entreprises ne se conformant pas à la charte de bonne conduite visée au paragraphe précédent… Utiliser les “role models” de coopérations réussies Afin d’améliorer la connaissance réciproque des grands comptes et des PME, le lancement d’une campagne de sensibilisation appropriée doit pouvoir être envisagé. Cette campagne pourrait prendre des formes diverses telles que des stages, des rencontres ou bien encore, sous l’égide de l’Institut de l’entreprise (IDE) et de l’Agence pour la création d’entreprises (APCE), des petits-déjeuners mensuels réunissant entrepreneurs et dirigeants. Tous les nouveaux espaces susceptibles de favoriser le dialogue et des échanges entre deux sphères artificiellement séparées sont les bienvenus. On peut même imaginer des manifestations de plus grande ampleur qui focaliseraient les projecteurs nationaux sur des exemples réussis de coopération entre PME innovantes et grands groupes par des manifestations. Au passage, cela permettrait d’encourager des relations de mentors et/ou de sponsors et d’intensifier la formule des parrainages dont on mesure aujourd’hui les apports. 8182 Favoriser l’émergence d’acteurs d’interface Enfin, à l’image de ce qui se pratique dans l’aéronautique ou dans l’automobile, il pourrait être intéressant de promouvoir et généraliser ces acteurs de taille intermédiaire que sont les intégrateurs d’offres ou de services, dont on sait qu’ils peuvent jouer un rôle d’interface productif. Les différences culturelles et organisationnelles, que nous avions mises en exergue plus haut, pourront être d’autant plus facilement surmontées que des entreprises de taille intermédiaire se chargeraient d’intégrer les offres de différentes PME et de faire le lien par la commercialisation auprès de grands comptes des solutions émanant de la contribution de plusieurs PME. En conclusion, il convient d’insister encore sur cette notion de responsabilité sociétale qui, pour la grande entreprise, doit se caractériser non seulement à l’interne, mais aussi à l’externe. A l’image de l’engagement social ou environnemental, l’engagement sociétal vis- à-vis de la PME innovante doit pouvoir être mesuré et clairement affiché. D’ailleurs, pourquoi ne serait-il pas pris en considération parmi les différents critères évalués par les cabinets spécialisés ? La publication d’un rapport annuel consacré à cet engagement sociétal attesterait de cette ‘‘utilité collective’’ et globale. Elle permettrait aux entreprises les plus en pointe en la matière d’en tirer un bénéfice d’image, au-delà de l’intérêt économique.Synthèse des dix propositions pour l’innovation 8586 Mieux détecter les projets dans les laboratoires Mettre en place un véritable partenariat opérationnel entre les cellules de valorisation et les structures d’appui à l’innovation (incubateurs, technopole, CEEI) afin d’intensifier la détection de projets dans les laboratoires. Pour un cursus « Entrepreneur-Etudes » gagnant Créer des parcours type « Entrepreneur-Etudes » à la manière des sections « Sports-Etudes », à destination des étudiants affichant de réelles dispositions et un esprit entrepreneurial, leur sélection s’opérant davantage sur la capacité des étudiants à porter des projets de création d’activités nouvelles que sur des critères académiques. Le réseau unique à guichets multiples Favoriser l’émergence de réseaux régionaux uniques de l’innovation en fédérant sur les territoires l’ensemble des acteurs de l’innovation et les incitant à s’inscrire dans une démarche partenariale : le réseau unique à compétences diverses et à guichets multiples. Donner une lisibilité à ces réseaux en communiquant massivement sur eux auprès des différents publics concernés : dirigeants de PME, chercheurs et directeurs de laboratoire, étudiants, etc., et en décrétant le 21 mars “Journée nationale de l’innovation”. Labelliser les structures d’accompagnement Mettre en place un programme national triennal d’évaluation de la performance pour les structures d’accompagnement des projets innovants — les structures membres du réseau Retis y étant d’ores et déjà prêtes. Créer un label national, voire européen, fondé sur les résultats de ce programme d’évaluation et assujettir les aides à la signature par le porteur d’un contrat d’accompagnement par une structure ainsi labellisée et reconnue. Plus de flexibilité et d’autonomie avec un statut privé Renforcer la flexibilité et la souplesse des structures d’accompagnement en favorisant l’adoption de statuts privés, ces structures de droit privé devant être capables d’offrir un compromis entre la souplesse requise par les métiers de l’accompagnement et la rigueur exigée par les financements publics. Les sociétés d’économie mixte nous semblent un cadre à privilégier pour les structures d’accompagnement où la logique dominante doit être celle du partenariat public – privé. Cette orientation permettrait d’accroître l’autonomie de gestion de ces structures, notamment en termes de gestion des ressources humaines, mais impose d’ouvrir les organes de gouvernance aux acteurs économiques et aux experts de l’innovation. 1 2 3 4 5Rendre l’investissement privé possible Bâtir un cadre juridique et fiscal favorable à l’investissement privé et étendre le domaine d’application des fondations d’enseignement et de recherche aux structures d’appuis à l’innovation. Prévoir dans ces dispositions un cadre incitatif en direction des ‘‘success stories’’ accompagnées ou ayant été accompagnées, quelque part redevables de l’effort collectif, afin qu’elles contribuent au financement des structures d’accompagnement leur ayant permis de se développer et réussir. Décloisonner les mondes de la recherche et de l’entreprise par les contrats à temps partagés et s’appuyer sur le mécénat d’entreprise. Promouvoir l’emploi de ressources communes entre la recherche, l’enseignement et l’entreprise est essentiel. Il faut permettre aux enseignants-chercheurs d’avoir des contrats à temps partagés entre les universités et les structures d’accompagnement. De la même manière, les entreprises ayant consenti à libérer du temps pour des opérations d’accompagnement doivent pouvoir bénéficier du cadre fiscal du mécénat d’entreprise sur la base du prorata temporis du salaire annuel brut chargé. Dès lors qu’elles sont labellisées et répondent aux critères de performance mis en place (voir proposition 4), les structures d’accompagnement doivent pouvoir être affranchies de la taxe sur les salaires au même titre que les autres organismes de formation. Donner des facilités aux Business Angels Améliorer le système fiscal lié aux business angels en augmentant par exemple les plafonds de déduction IRPP et réduction ISF ou faciliter leur regroupement au sein de société holding leur permettant de bénéficier des mêmes avantages que les FIP ou les FCPR (défiscalisation à l’entrée et exonération des plus values à la sortie). Mettre en place un programme national d’abondement (fonds publics investis aux côtés des fonds privés) permettant d’augmenter la capacité financière des business angels ainsi regroupés. Impliquer les entreprises cotées Offrir la possibilité aux entreprises cotées d’investir — à concurrence d’un certain montant à définir — directement dans des jeunes entreprises innovantes de moins de trois ans, ou dans un fonds d’amorçage dédié à de telles entreprises, et ce, en déduction d’une quotité de leurs impôts sur les bénéfices. Pour un engagement sociétal des grands comptes dans les PME innovantes Développer la notion de responsabilité sociétale au sein de la grande entreprise vis-à-vis de la PME innovante. Comme la responsabilité environnementale, cette responsabilité doit pouvoir être mesurée et clairement affichée et prise en compte parmi les différents critères évalués par les cabinets spé- cialisés. Parvenir à la publication d’un rapport annuel consacré à cet engagement sociétal et faire que la grande entreprise vertueuse puisse en tirer un bénéfice d’image, au-delà de l’intérêt économique. 6 7 8 9 10 87Postface Acteur majeur du soutien à la croissance et à l’emploi par l’innovation en France, Oséo partage avec Retis la conviction que l’innovation se doit d’être, de façon encore plus affirmée qu’aujourd’hui, une priorité pour notre pays. Retis fédère les acteurs territoriaux qui, au quotidien, font émerger et accueillent les plus innovantes des PME que depuis de nombreuses années Oséo accompagne de leur création jusqu’à leur développement. Nos deux organismes vivent quotidiennement avec elles le déroulement et les succès de leurs projets, mais aussi leurs doutes et leurs interrogations. Si l’ambition inhérente à la mission d’Oséo est de voir se développer, dans notre pays, le goût du risque et d’entreprendre, nous en connaissons cependant fort bien les difficultés et les freins et nous sommes persuadés qu’il reste de nombreuses voies de progrès pour lever des blocages toujours pénalisants. Il suffit parfois simplement de regarder chez nos voisins européens. C’est pour cette raison que nous ne pouvons que saluer, et nous associer aux initiatives, tel ce Livre blanc, qui visent à faire bouger les esprits et à déplacer les frontières, grâce à l’analyse des experts mais aussi à l’écoute de la parole concrète des praticiens. La démarche engagée par Retis rejoint en ce sens celle qu’Oséo a initiée en 2006, dans le cadre des Entretiens de Margaux, organisés avec le conseil régional d’Aquitaine. Et il est d’ailleurs intéressant de noter que certaines propositions se rejoignent ou se complètent, notamment pour inciter le développement d’une culture de l’entreprenariat, favoriser le décloisonnement et la mobilité ou encore professionnaliser et évaluer l’accompagnement en vue de soutenir le développement des connexions en réseau. Nous souhaitons donc que ce Livre blanc soit largement diffusé afin que ses recommandations puissent nourrir la réflexion des acteurs de l’innovation et éclairer l’action des décideurs politiques. François Drouin Président Directeur Général d’Oséo 89Les soutiens de nos partenaires 91KPMG vous accompagne au coeur de l'innovation technologique De la création à la réalisation © 2008 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes en France, membre du réseau KPMG de cabinets indépendants adhérents de KPMG International, une coopérative de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Proche des porteurs de projets dans tous les domaines de l'innovation, KPMG, 1 er cabinet français d'audit, d'expertise comptable et de commissariat aux comptes, met à votre disposition une centaine de spécialistes en France pour vous guider de la création de votre entreprise à chaque étape de votre réussite. Nous mettons à votre disposition toutes nos ressources pour vous apporter un accompagnement personnalisé dans vos problématiques d'amorçage, de développement, d'organisation interne et vous aider à choisir les meilleures solutions juridiques et fiscales. Ensemble, nous étudions et validons votre projet pour augmenter vos chances de réussite. Nous vous conseillons et assistons dans la recherche de financement : business plan, montage “financier”, optimisation des dispositifs fiscaux pour vous faire bénéficier des aides spécifiques aux entreprises innovantes (crédits de recherches, etc.). Nous vous accompagnons pour favoriser la pérennité de votre entreprise : outils de conception et mise en oeuvre d'outils de pilotage et de reporting. Avec ses professionnels, expert-comptables, commissaires aux comptes ou conseil en stratégie et management, KPMG offre les avantages d'un cabinet de proximité, conforté par sa dimension nationale et son réseau international. Notre présence dans 194 villes, nous permet d'agir au sein de l'économie locale ou régionale avec une bonne compréhension du contexte de nos clients et une grande réactivité. 20% des PME-PMI françaises de plus de 50 salariés, dont plus de 1 000 entreprises innovantes, nous font déjà confiance. Contacts ChristopheBernard cbernard(à)kpmg.fr FrançoisBloch fbloch(à)kpmg.fr PhilippedePréville pdepreville(à)kpmg.fr MarcBasset mbasset(à)kpmg.fr KPMG Entreprises www.kpmg.frFruit du partenariat étroit de longue durée entre le Groupe ESC Troyes et la Technopole de l’Aube en Champagne, la Chaire Innovation & Entrepreneurial Management développe un pôle de compétences dont l’objectif est le développement et la promotion, d’une part, de l’innovation et des pratiques innovantes, et d’autre part, de l'esprit d'entreprendre, au sein du Groupe ESC et des entreprises de l’Aube et de la Champagne-Ardenne. Cet objectif est atteint via trois axes d’activités présentant de fortes synergies : l’enseignement, la recherche et le service à la communauté. Cette association s’appuie sur une expérience de plusieurs années de collaboration entre ces deux institutions, dans le domaine de l’innovation et de l’entrepreneuriat. En effet, depuis plusieurs années, les experts et entrepreneurs de la Technopole enseignent et apportent régulièrement leurs témoignages aux étudiants du Groupe ESC Troyes. De même, ces derniers se servent de la Technopole comme terrain d’expérimentation, de mise en pratique de leur savoir académique, notamment en apportant des solutions aux problèmes managériaux concrets soumis par les entrepreneurs. Les enseignants-chercheurs du Groupe ESC, pour leur part, sont souvent associés aux réflexions et actions menées par la Technopole et apportent également leur expertise aux entrepreneurs de la Technopole, en fonction des besoins exprimés. MISSIONS : • Contribuer à l’avancement des connaissances en entrepreneuriat • Participer au développement et à la diffusion de la culture entrepreneuriale et de l’innovation. C’est à ce titre, que la chaire entrepreneuriale a souhaité s’impliquer dans la structuration et l’écriture du livre blanc. Elle a permis d’étayer les remontées «terrain» du livre blanc par une expertise des études existantes, en France comme à l’international. Ainsi, 5 enseignants chercheurs ont consacré beaucoup de temps et pugnacité afin de positionner cet ouvrage dans un contexte économique actuel toujours plus en mouvement. La Chaire “Innovation and Entrepreneurial Management”Fort de 12 éditions déjà, I n n o v a c t e s t l e f o r um e u ro p é e n d e l a j e u n e entreprise innovante qui rassemble chaque année à R e i m s , p e n d a n t 2 jours, de jeunes entreprises innovantes venues de toute l’Europe et les acteurs de l’innovation, de la recherche et de son a c c o m p a g n e m e n t e n Europe. Chaque année 200 jeunes entrepreneurs innovants viennent y chercher des conseils, contacts, soutiens techniques, partenaires, financements, structures d’accueil et d’accompagnement… C’est un lieu et un rendez-vous annuel d’affaires et de rencontres reconnu par l’ensemble de ses participants et partenaires. Plus qu’un forum de 2 jours, Innovact se fait ainsi fédérateur du réseau de la jeune entreprise innovante en France et en Europe, grâce notamment à ses partenaires tels que la Commission Européenne, le réseau Retis, Eureka, Cordis, OSEO, le réseau de France Angels, des événements européens tels que le European Venture Market organisé par Continua en Allemagne ou Innovate organisé par Guidewire Group en Espagne, les titres de presse tels que Innovation, La Tribune, l’Etudiant, l’Officiel de la Recherche et du Supérieur… www.innovact.com Il y a trois aspects essentiels à la création d’une entreprise : choisir la technologie adaptée, trouver les fonds appropriés et identifier les clients potentiels à travers le monde. Le réseau est là pour faciliter ces recherches. L'objectif de Cre8Ventures est d’aider la nouvelle génération de sociétés souhaitant se lancer dans le domaine des semi-conducteurs à se développer rapidement. Pour ce faire, l’entreprise propose une combinaison efficace d’accès à des connaissances et compétences, à divers moyens de financement et à des contacts clients dans le monde entier. Cette entreprise, basée sur un réseau composé de personnes hautement qualifiées et ayant plusieurs années d’expérience dans le secteur des semi-conducteurs, prodigue des conseils et propose un accès à divers fonds ainsi qu’à des marchés internationaux. Grâce à ce réseau, les entrepreneurs obtiennent l’aide dont ils ont besoin pour créer leurs entreprises. La combinaison de ce réseau de vétérans de l’industrie avec la force et l’expérience de vente de Mentor Graphics permet à ces entreprises naissantes d’avoir accès non seulement à des compétences majeures, mais également à un soutien d’entreprise à travers des pépinières et des centres d’innovation ainsi qu’à des moyens de financement et des contacts clients dans le monde entier. A i d e à c r é e r l a n o u v e l l e g é n é r a t i o n d e s o c i é t é s i n t e r n a t i o n a l e s d u s e c t e u r d e s s emi - c o n d u c t e u r sMEDERIC est un acteur majeur de la protection sociale complémentaire pour dirigeants et salariés (retraite, prévoyance, santé, épargne retraite, épargne salariale, assurance homme-clé). Il apporte son soutien à la dynamisation de la création et du développement des entreprises innovantes, en leur offrant notamment un dispositif de protection sociale sur-mesure à des conditions avantageuses qui prennent en considération leur fort potentiel de croissance. Car l’entreprise innovante a tout d’une grande : elle mérite des services et des prestations à la hauteur de ses ambitions ! Pour pérenniser son succès, l’entreprise doit sécuriser ses acquis, notamment le capital humain qui est une ressource des plus précieuses à préserver et consolider. A cet effet, nos conseillers, présents sur l’ensemble du territoire, mobilisent toutes les compétences et expertises de MEDERIC : ils construisent avec vous la couverture prévoyance qu’il vous faut, ils accompagnent la vie de votre contrat et font évoluer vos garanties pour vous aider à conjuguer au mieux protection sociale et compétitivité. L’entrepreneur peut ainsi se consacrer à l’essentiel : le cœur de son activité.• France Initiative est le premier mouvement associatif d’appui à la création d’entreprises : les 241 plateformes ont permis la création ou la reprise de 13 500 entreprises en 2007, grâce à un prêt d’honneur sans intérêt et à fort effet de levier sur les financements bancaires. • Sous le label France Initiative Technologies, le mouvement soutient les jeunes entreprises innovantes, en partenariat avec la Caisse des Dépôts, les Régions, Oséo, Rétis et le ministère de l’Industrie, et avec le soutien du FSE. • 4 plateformes spécialisées : Aquitaine Amorçage, Auvergne Technologie Innovation Initiative (AT2I), Créalia-LRTI en Languedoc Roussillon et Scientipôle Initiative, en Ile-de-France. France Initiative accompagne les entrepreneurs innovants Votre contact : Gyl Coppey 01 40 64 10 25 gcoppey(à)france-initiative.fr Notre grande cause à nous, c’est faire naître votre entreprise Plus d’ infos sur www. f rance- ini t iat ive. f rLe concours national d’aide à la création d’entreprises de technologies innovantes Le concours national d'aide à la création d'entreprises de technologies innovantes détecte et fait émerger des projets de création d’entreprises innovantes. Il soutient financièrement les meilleurs d’entre eux et leur offre un accompagnement adapté. Il permet aux lauréats de bénéficier d’une subvention pour financer : • les études de faisabilité technique, économique et juridique nécessaires pour établir la preuve du concept des projets « en émergence » (subvention d’un montant maximum de 45 000 a) • une partie du programme d’innovation de l’entreprise créée par les lauréats « créationdéveloppement » (subvention d’un montant maximum 450 000 a) Réussir le concours ouvre des portes et apporte un label reconnu Le concours aide les projets de création d’entreprises de technologies innovantes, tous secteurs confondus. Par la rigueur de son expertise et sa réputation d’excellence, il offre aux lauréats un label de qualité, à l’appui d’une recherche de financement complémentaire. Qui peut concourir ? les porteurs de projets de toute nationalité et quelle que soit leur situation (étudiant, salarié du public ou privé, demandeur d'emploi…) à condition que l’entreprise issue de leur projet soit créée sur le territoire français. Comment les lauréats sont-ils sélectionnés ? Après expertise des projets, les jurys régionaux et un jury national, composés d’industriels et de personnalités compétentes dans les domaines de la création et du financement des entreprises innovantes, de la valorisation de la recherche et du transfert technologique, examinent les projets et sélectionnent les lauréats. Le ministère à l’Enseignement supérieur et à la Recherche mène en continu des actions en faveur de l’innovation. Il propose des mesures incitatives à la création d’entreprises innovantes. Il favorise le développement de jeunes entreprises à travers, notamment, des aides fiscales. Il définit un cadre juridique, parallèlement à des actions de sensibilisation, pour faciliter l’intégration des jeunes dans le monde de l’entreprise et pour développer les synergies entre recherche privée et recherche publique. Pour en savoir plus : www.recherche.gouv.fr/technologie/concours/2007/index.htm ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche direction générale de la recherche et de l’innovation 1, rue Descartes – 75231 Paris cedex 05 Le concours national d'aide à la création d'entreprises de technologies innovantes est devenu depuis sa création en 1999 et au fil des années, une pièce majeure de la politique de soutien à l’innovation. Chaque année, Il récompense près de 200 lauréats et apporte son soutien à la création de 100 à 150 entreprises innovantes.PROSPERMEDICALELITE PROSPERMEDICALE La Caisse des Dépôts est un investisseur de long terme au service de l’intérêt général et du développement économique du pays. Elle gère une partie de l’épargne des Français, dont le livret A, ainsi que les fonds des professions juridiques, en particulier des notaires. Elle verse la retraite d’1 Français sur 5. Elle s’est fixé quatre priorités : le logement, les universités, les petites et moyennes entreprises et le développement durable. Le résultat du groupe Caisse des Dépôts est affecté pour un tiers au budget de l’État, un tiers aux investissements en régions et un tiers à l’accompagnement des entreprises. Pour en savoir plus, rendez-vous sur : www.solutionscaissedesdepots.com Créateur de solutions durables. Qui investira 1,5 milliard d’euros dans les petites et moyennes entreprises d’ici 2010 ?Annexe 1 : Liste des participants aux tables rondes Annexe 2 : Liste du comité de rédaction et de relecture Annexe 3 : Liste des partenaires Annexe 4 : Le réseau Retis Annexe 5 : L’implantation du réseau Annexe 6 : Les indicateurs du réseau Annexe 7 : Liste des référents Retis Annexe 8 : Les axes stratégiques Annexes 105106 Aurière ANDRE Directeur- BG de Franche-Comté gérant Temis Innovation Alain ANDRE Administrateur de Retis Vice-président Antipolis Innovation Campus Pierre ANDRE Enseignant dans le supérieur (recherche)-Région Franche Comté Christophe ANGOT Directeur d’Angers Technopole Délégué Régional de Retis Pays de Loire Vincent ARMBRUSTER Ingénieur de recherche PFT DISO (Plate-forme technologique Développement et Intégration de Solutions Optiques) Claude ARQUIZAN Directeur Délégué Total Développement Régional Jacques ASTOIN Chef de bureau Innovation et Recherche industrielle Ministère de la Recherche François BAFFOU Directeur de Bordeaux Technowest Jean-François BALDUCCHI Délégué Général d’Atlanpole Nathalie BARAN Chargée de mission Genopole d’Evry Yvan BAUMANN Délégué à l'essaimage du CEA Annexe 1 Liste des participants aux tables rondesBénédicte BEAURENAUT Chargée de mission Retis Francis BECARD Président de Retis Directeur du Groupe ESC Troyes Directeur de la Technopole de l’Aube en Champagne Véronique BENSEMHOUN Chargée d'affaires jeunes entreprises innovantes - Oséo Christophe BERNARD Associé - Directeur National du Développement de KPMG Entreprises Bernard BIARD Directeur - Plein Sud Entreprises CEEI Rivesaltes François-Louis BILLON Membre d’honneur de Retis François BIQUET Coordinateur administratif Technopole Cherbourg Normandie Daniel BIROT Directeur de Technopole Bordeaux Unitec Daniel BLONDE Directeur - Théogone CEEI Vincent BOREL Chargé d’accompagnement de Projet – Languedoc Roussillon Incubation Abdelkader BOUSNANE Accompagnement des entreprises et des créateurs- Aditec Pas-de-Calais CEEI Martine BOUSSIER Directrice – Incubation et création d’entreprise CEEI –Alimentec Alain BRAGAGNOLO Expert en matière d’incubateurs et d’innovation pour l’ambassade de France au Chili Antoine BRIAND Directeur de l’Incubateur Régional d’Aquitaine 107108 Régis BRUN Directeur de l’Incubateur Lorrain Erwan BUREL Chargé de mission à l'innovation de France Initiative Mathieu CABROL Enseignant chercheur au Département Innovation & Entrepreneuriat – Groupe ESC Troyes Jean-Michel CACARD Chargé d’Industrie d’Environnement Chambre de Commerce et d'Industrie de Haute-Saône Didier CALCEI Enseignant chercheur au Département Innovation & Entrepreneuriat – Groupe ESC Troyes Jean-Noël CALON Directeur de la communication et du multimédia Comité d’Agglomération Boulonnais Karine CANER Directrice de la Technopole de Montpellier Agglomération Frédéric CEGARRA Directeur de la Sofrea- Total Développement Régional Martine CHALCOU Responsable secteur sud Aquitaine – Innovalis Aquitaine Christian CHARLES Animation et mise en réseau des Compétences- Technopole de Brest Iroise Thierry CLEMENT Directeur action territoriale - APCE Gyl COPPEY Adjoint au Délégué Général- France Initiative Sylvain COQUET Chargé d’affaires - Rennes Atalante Daniel COURJON Directeur de Recherche du CNRS Délégation Régionale à la Recherche et à la Technologie -Région Provence Alpes Côte d’AzurGisèle CROUSIER Directrice adjointe Développement Entreprises Conseil Régional Languedoc Roussillon Alain DEREUX Directeur de CEEI Alsace Jean-Luc DIMARCQ Directeur de Incubateur Alsace Semia Nicolas DOUCHEMENT Commissaire Général Salon des Entrepreneurs Philippe DULIEU Directeur exécutif /CEO - RD-Biotech David DUVEAU Chargé de la prospection, animation entreprise- Castres Mazamet Technopole Patxi ELLISALDE Directeur-adjoint d’Estia Alain ESTRADE Directeur du développement économique- Izarbel Technopole Olivier FARRENG Directeur Général – Technopole Hélioparc Délégué Régional de Retis Aquitaine Patrick FAURE Chargé de Mission Genopole d’Evry Bruno FAVIER Directeur Adjoint Microtechniques Grand Besançon Michel FERRAN Directeur Adjoint - Toulon Var Technologies Jean-Marie FERRY Relations Partenaires SNVB Champagne-Ardennes Sarah FESSY Chargée d’affaires de la Technopole de l’Aube en Champagne 109110 Jean-Pierre FILIATRE Directeur d’Aditec Pas-de-Calais CEEI Délégué Régional de Retis Nord Pas-de-Calais Gabriella FIORI Coordinateur projets européens- Méditerranée Technologies Philippe GANGNEUX Directeur d’Acceval Délégué Régional de Retis Normandie Picardie Trésorier de Retis Gérard GARIN Directeur d’Alimentec Vice-président de Retis Caroline GEORGES Déléguée Régionale d’Aquitaine sud Oséo Houriah GHEBALOU Directrice de Prémice (Incubateur et CEEI) Déléguée Régionale de Retis – Grand Est Bruno GRANDJEAN Directeur de Programmes- Pôle Véhicule du Futur Béatrice GRENO-DA-SILVIA Responsable Site Adour- l’Incubateur Régional d’Aquitaine Philippe GUEDON Chargé d’affaires à Incuballiancce Laurent GUILLOU Assistant de recherche Groupe ESC Troyes Jean Michel HALM Adjoint au Directeur de la Technopole de l'Aube en Champagne Antoine HOUSSIN Directeur délégué - CEEI Nîmes Georges HUVE Administrateur - Société RedicamBenoît JACQUES Directeur de l’Incubateur de Picardie Patricia JEANDEL Chargée d'affaires, spécialité Europe Institut Pierre Vernier Jean-Claude JEUNE Directeur ARIST (Agence Régionale d'Information Stratégique et Technologique) Franck JIMENEZ Directeur adjoint Digiport Lille Laurent JOSSIER Responsable du CEEI Synergia Eric JOURDAIN Directeur relations extérieures Pacte PME Nadia KAMAL Directrice de Créalys Déléguée Régionale Retis Rhône Alpes/Suisse Géraldine KARBOUCH Directrice Languedoc-Roussillon Incubation Administrateur de Retis Lotfi KAROUI Directeur de la Recherche et de la Valorisation - Groupe ESC Troyes Bernard KUHN Directeur Général de la Technopole de Mulhouse Arnauld LAFAILLE Maitrise d’ambiance et Sécurité industrielle – Technopole de Cherbourg Claudia LAOU-HEN Développements technologiques, ingénierie de projets, processus industriels - l'institut Pierre Vernier Caroline LAPELERIE Directrice - Castres Mazamet Technopole Déléguée Régionale de Retis Midi-Pyrénées 111112 Philippe LAPIDUS Co-fondateur de la société Subventium Membre du Conseil Supérieur de l'Ordre des Experts-Comptables Hervé LAURENT Directeur Création d'entreprises et implantation- Savoie Technolac Daniel LEBIDOIS Fondateur et Président de Spinnove Stéphanie LEFEBVRE Directrice Adjointe de Paris Biotech Santé Nathalie LOCH Responsable Commerciale -Agence Régionale de Développement de Franche-Comté Peng Huot LY Adjoint à la directrice de l’innovation, pôle ingénierie financière - Oséo Fabrice MACQUET Délégué général d’Ester Limoges Technopole Alexandra MAGNIER Chargée de mission Communauté Urbaine- Marseille Provence Technopole Bruno MASCARIN Directeur - Technopole Bordeaux Montesquieu Philippe MAURY Détection et sélection des projets, Animation et mise en réseau des compétencesTechnopole Hélioparc Véronique MENETRIER Développement économique - Région Franche-Comté Emilie MENOURY Chargé de communication du pôle Atlantic Biothérapies Thierry MERQUIOL Directeur de l’Incubateur Régional Midi-Pyrénées Christophe MIGNOT Vice-Président du Pôle des Microtechniques - Société Digital SurfJean-Claude MONNIER Directeur associé d’Astrid Conseil Membre d’honneur de Retis Christine MOREL Animatrice de Franche-Comté Technologie David MOROZ Responsable Département Economie, Enseignant Chercheur au Département Economie Groupe ESC Troyes Directeur du programme ESC Diane MOSCATELLO Développement économique - Grand Besançon Frédéric NLEMVO Responsable du Département Innovation & Entrepreneuriat Enseignant Chercheur au Département Innovation & Entrepreneuriat. Responsable Chaire ‘Innovation and Entrepreneurial Management’ Groupe ESC Troyes Michael NOBLOT Secrétaire Général du Groupe ESC Troyes Rozenn ORIARD Assistante - Acceval, Incubateur de Haute-Normandie Denis OULES Consultant, Associé de Spinnove Frédéric PAULY Directeur de Rennes Atalante et Incubateur Emergys Administrateur de Retis Délégué Régional de Retis Bretagne Laëtitia PECHEUX Stagiaire - Val d'Oise Technopole Miya PELLISSARD-YADAN Déléguée générale CapInTech Philippe PEREZ Directeur Adjoint de Méditerranée Technologies Hélène PERRIER Assistante conduite de Projet CEEI Montpellier Agglomération 113114 Emmanuel PIERRE Directeur Incubateur Technologique Territorial de Corse I2TC Olivier POINTCHEVAL Directeur adjoint, Direction nationale du développement KPMG Entreprises Christophe POUPART Directeur d’Accet CEEI Val d’Oise Technopole Vice-président de Retis Délégué Régional de Retis Ile de France, Réunion, Guyane, Martinique, Laurent PROTIN Directeur de Normandie Incubation Géraldine QUETIN Directrice de l’incubateur Paca-Est Administrateur de Retis Gilles RECOUR Directeur Général de l’Agropole d’Agen Administrateur du réseau Elan Patricia REEB Directrice CEEI Montpellier Agglomération Déléguée Régionale de Retis Julien RENOULT Adjoint du Directeur CEEI Technopole de l’Aube en Champagne Fabrice RICHARD Délégué au programme « Innotech Entreprendre » Réseau Entreprendre Nicolas RICQUART Directeur Andra - site de l'Aube Michel ROMAND Directeur Institut Pierre Vernier Marion RONGERE Déléguée Régionale de Retis, Auvergne, Centre Auvergne, Limousin, Poitou Directrice de l’Incubateur Busi François SALIN Président d’Aquitaine Technopoles Carine SCHLEWITZ Directrice de Projet Interface/Industrie/Recherche Communauté Urbaine Marseille Provence Technopole Philippe SCHILDE Journaliste Agence Info Christian SCHULLER Directeur de l’Incubateur de Franche Comté Luc SOLLIER-BRESSET Directeur Général du CEEI Loire Francis SPECTE Directeur Incubateur Champagne Ardenne Claudine SUBRA-MAZOYER Directrice de la communication et des relations extérieures, Responsable de l’animation économique de la Technopole Sicoval Toulouse Sud-Est Christelle TAILLARDAT Secrétaire Générale de Retis Valérie TALLENEAU Responsable Marketing Communication CapInTech et Inria Transfert Dominique THOMAS Directeur Général d’Incuballiance Patrick VALVERDE Directeur Général de Toulon Var Technologies (TVT) Délégué Régional Retis Paca/Corse Serge VIDAL Jessica France Captronic Yannick VIMONT Membre du conseil d'administration de l’Ecole des Mines d’Ales Fabrice VOISIN Responsable service innovation au Conseil Régional d’Aquitaine Claire WATTEAUX Relations Partenaires SNVB Champagne Ardennes 115116 Annexe 2 Liste du comité de rédaction et de relecture Comité de rédaction Francis BECARD Président de Retis Directeur du Groupe ESC Troyes Directeur de la Technopole de l’Aube en Champagne Mathieu CABROL Enseignant - chercheur au Département Innovation & Entrepreneuriat Groupe ESC Troyes Didier CALCEI Enseignant - chercheur au Département Innovation & Entrepreneuriat Groupe ESC Troyes Ahmed DAMMAK Enseignant - chercheur Groupe ESC Troyes Laurent GUILLOU Assistant de recherche Groupe ESC Troyes Lotfi KAROUI Directeur de la Recherche et de la Valorisation du Groupe ESC Troyes David MOROZ Responsable Département Economie, Directeur du Programme ESC du Groupe ESC Troyes Frédéric NLEMVO Responsable du Département Innovation & Entrepreneuriat, Responsable Chaire ‘Innovation and Entrepreneurial Management’du Groupe ESC Troyes Philippe SCHILDE Journaliste Agence Info Christelle TAILLARDAT Secrétaire Générale de RetisComité de relecture Jean-François BALDUCCHI Délégué Général d’ATLANPOLE François-Louis BILLON Membre d’honneur de Retis Agla BOUKAKA-SAMBA Chargé de mission (stagiaire) de Retis Lorenza de MENTQUE Assistante de direction de Retis Jean-Pierre FILIATRE Directeur d’ADITEC Pas de Calais CEEI Nicolas FRITZ Délégué Général de France Angels Gérard GARIN Directeur d’Alimentec Vice-président de Retis Houriah GHEBALOU Directrice de Prémice (Incubateur et CEEI) Administrateur de Retis Déléguée Régionale de Retis Grand Est Pascal HUREL Directeur de Synergia Nadia KAMAL Directrice de Créalys Déléguée Régionale Retis Rhône Alpes / Suisse Caroline LAPELERIE Directrice - Castres Mazamet Technopole Déléguée Régionale de Retis Midi-Pyrénées Valérie MUSSET Chargée de communication de Retis 117118 Michael NOBLOT Secrétaire Général du Groupe ESC Troyes Vanina PAOLI-GAGIN Avocate au barreau de Paris Attachée Parlementaire Frédéric PAULY Directeur de Rennes Atalante et Incubateur Emergys Administrateur de Retis Délégué Régional de Retis Bretagne Christophe POUPART Accet CEEI Val d’Oise Technopole Vice-président de Retis Délégué Régional Ile de France, Réunion, Guyane, Martinique Patricia REEB Directrice CEEI Montpellier Agglomération Déléguée Régionale de Retis Julien RENOULT Adjoint au Directeur CEEI Technopole de l’Aube en Champagne Carine SCHLEWITZ Directrice de Projet Interface/Industrie/Recherche Communauté Urbaine Marseille Provence Technopole à Château-Gombert Administrateur de Retis Luc SOLLIER-BRESSET Directeur Général du CEEI Loire Administrateur de Retis Patrick VALVERDE Directeur Général de Toulon Var Technologies (TVT) Administrateur de Retis Délégué Régional de Retis Paca/Corse Etienne VERVAECKE Directeur Général d’Eurasanté Administrateur de Retis Leslie ZENONE Assistante de Direction du Groupe ESC Troyes119120 Laurent BACCOUCHE Commissaire général du Salon des Entrepreneurs Christophe BERNARD Associé - Directeur National du Développement de KPMG Entreprises Philippe BRAIDY Directeur du Développement Territorial et du Réseau de la Caisse des Dépôts et Consignations Bernard BROYE Président de Bourgogne Entreprendre Claude CARRIERE Président du Réseau Curie Anne CHATAURET Déléguée Générale France Initiative Gyl COPPEY Adjoint au Délégué Général- France Initiative Patrick DARGENT Président de Réseau Entreprendre Nicolas DOUCHEMENT Commissaire Général Salon des entrepreneurs François DROUIN Président du conseil d’administration de l’établissement public Oséo Nicolas FRITZ Délégué Général de France Angels Thierry GAIFFE Président du Comité Richelieu Annexe 3 Liste des partenairesJean-Claude GILLET Délégué National aux partenariats du groupe Médéric Jean-Michel HALM Adjoint au Directeur de la Technopole de l’Aube en Champagne et Plug & Start Edith HENRION D’AUBERT Directeur Général de Croissance Plus Daniel JOUVENET Délégué général de NAPF Xavier KERGALL Directeur Général SID Développement, Président du Salon des Entrepreneurs. Jean-François LAFAYE Direction du réseau, Responsable partenariats régionaux Oséo Philippe LAPIDUS Co-fondateur de la Société Subventium. Membre du Conseil Supérieur de l'Ordre des Experts-Comptables. Emmanuel LEPRINCE Délégué général de Comité Richelieu et Directeur du programme Pacte PME Christian MARGARIA Président de la Conférence des Grandes Ecoles Serge-François MARTINEZ Directeur général de la CCI de Troyes et de l’Aube, Président de l’Association des directeurs généraux des chambres de commerce et d’industrie françaises Francis MEYER Responsable mécénat LCL Terence NAÏM Directeur d’activité Cre8venture / Mentor Graphics Cécile OUDIETTE Déléguée générale d’Innovact Miya PELLISSARD-YADAN Déléguée générale CapInTech 121122 Corinne PLANTARD Directrice de la communication Oséo Olivier POINTCHEVAL Expert comptable, Commissaire aux comptes KPMG Nathalie POLICE Responsable de communication CDC Entreprises Françoise RAMON-DELTOUR Déléguée régionale du groupe Médéric Alexandra ROCCA Directrice de la communication de LCL Marie Christine RODES Chargée du concours du ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche Laurent SCHEINFELD Directeur associé de Subventium Pierre THIERS Président de NAPFRetis est un réseau qui réunit les CEEI, les incubateurs publics et les technopoles. Ces trois maillons complémentaires d’une même chaîne de l’innovation reposent sur un large partenariat local ou régional réunissant le monde de la recherche et de l’enseignement supérieur, collectivités territoriales, CCI et bien sûr entreprises innovantes. A travers ce réseau, chaque membre bénéficie des expériences professionnelles, des bonnes pratiques et savoir-faire de chacun. Retis apporte également des compétences technologiques, ingé- nieries financières, juridiques et ressources humaines. Chaque membre a reçu un label de son autorité de tutelle. Le label « incubateur » est sous l’autorité du Ministère de la Recherche. Le label « CEEI » est accordé et suivi par EBN, par délégation de la Commission Européenne en liaison avec chaque réseau national. Pour les technopoles, c’est Retis qui assure le suivi Qualité du label. En 2007, Retis a été missionné par le Ministre délégué à l’Industrie pour réfléchir sur les renforcements des coopérations entre les écoles de management, les écoles d’ingénieurs et les réseaux d’appui à l’innovation et à la création d’entreprises afin de susciter « une nouvelle culture entrepreneuriale ». Fort d’un réseau de 10.000 entreprises innovantes accompagnées ou hébergées par ses membres, le réseau Retis veut favoriser l’innovation, enjeu stratégique de l’économie française, et a entamé des réflexions sur des actions socialement et économiquement profitables à la société française, notamment au travers de son Livre blanc sur l’innovation. Annexe 4 Le réseau Retis Secrétaire Générale : Christelle TAILLARDAT +33 (0)3 25 83 21 88 c.taillardat(à)retis-innovation.fr Retis - BP 601 - 10 901 TROYES CEDEX 9 123Annexe 5 L’implantation du réseau 124Annexe 6 Les indicateurs du réseau 125126 Annexe 7 Liste des référents Retis Le Conseil d’Administration PRESIDENT Francis BECARD Technopole de l’Aube en Champagne VICE-PRESIDENTE Marion RONGERE Incubateur Busi VICE-PRESIDENTS Gérard GARIN Alimentec Christophe POUPART Accet Val d’Oise Technopole TRESORIER Philippe GANGNEUX Acceval SECRETAIRE Carinne SCHLEWITZ Technopole Marseille Provence - Château Gombert ADMINISTRATEURS Alain ANDRE Antipolis Innovation Campus Daniel BIROT Bordeaux Unitec Houriah GHEBALOU Premice Géraldine KARBOUCH Languedoc-Roussillon Incubation Frédéric PAULY Rennes Atalante Géraldine QUETIN Incubateur Paca Est Luc SOLLIER-BRESSET CEEI Loire Patrick VALVERDE Toulon Var Technologies Etienne VERVAECKE Eurasanté MEMBRES DU BUREAULes délégués Régionaux AQUITAINE Olivier FARRENG – Technopole Hélioparc Tél : 05 59 02 78 97 o.fareng(à)helioparc.fr BRETAGNE Frédéric PAULY – Rennes Atalante Tél. : 02 99 12 73 73 f.pauly(à)rennes-atalante.fr ALSACE – LORRAINE – BOURGOGNE – FRANCHE COMTE CHAMPAGNE-ARDENNE Houriah GHEBALOU – Prémice Tél. : 03 80 77 29 75 houriah.ghebalou(à)u-bourgogne.fr CENTRE-AUVERGNE - LIMOUSIN – POITOU Marion RONGERE - Incubateur Busi Tél : 04 73 64 43 57 mrongere(à)busi.fr ILE DE FRANCE / REUNION – MARTINIQUE – GUADELOUPE Christophe POUPART – Accet – CEEI Technopole Val d’Oise Tél. : 01 30 75 06 38 christophe.poupart(à)accet.asso.fr LANGUEDOC ROUSSILLON Patricia REEB – Montpellier Méditerranée Technopole Tél. : 04 67 13 60 00 p.reeb(à)montpelier-agglo.com MIDI PYRENEES Caroline LAPELERIE – Castres Mazamet Tél : 05 63 73 50 00 caroline.lapelerie(à)castres-mazamet.com NORD PAS DE CALAIS Jean-Pierre FILIATRE – Aditec Tél. : 03 21 63 15 15 jpfiliatre(à)aditec.org 127128 NORMANDIE –PICARDIE Philippe GANGNEUX – Acceval Tél. : 02 32 10 23 03 Philippe.gagneux(à)acceval-irhn.com PACA-CORSE Patrick VALVERDE – Toulon Var Technologie Tél. : 04 94 03 89 04 valverde(à)tvt.fr PAYS DE LOIRE Christophe ANGOT – Angers Technopole Tél. : 02 41 72 04 04 Christophe.angot(à)angerstechnopole.com RHONES ALPES –SUISSE Nadia KAMAL – Créalys Tél. : 04 37 47 83 83 nk(à)crealys.comAnnexe 8 Les axes stratégiques Nos actions sur 2008-2009 Axes de développement du réseau sur les deux années à venir Consolidation des acquis • poursuivre le développement de la professionnalisation des équipes en favorisant les initiatives des membres, les échanges de pratiques, les séminaires métiers, méthodologiques et stratégiques, avec apport ciblé d’intervenants de référence ; • poursuivre l’internationalisation tant au niveau des partenariats avec les réseaux performants que des partenariats avec des entreprises étrangères en favorisant l’accueil, et les échanges dans des conditions de réciprocité. Accélération et changements • augmenter les interactions entre structures membres pour doper les potentialités de partenariats entre les entreprises accompagnées, • afin que le réseau devienne le réseau de référence de l’innovation, changement des statuts autour des deux métiers des membres : accompagnement des hommes et femmes qui innovent à tous les stades de l’entreprise et développement et animation économique des territoires, par une dynamique de mise en réseau et synergie des acteurs endogènes et exogènes. • renforcement de la politique de communication (moyens humains, site internet, communication interne et externe, évènementiel) . 129130 Amélioration continue • combiner l’animation régionale (via les délégués régionaux) avec l’animation nationale du réseau (fonctionnement, congrès et journées) pour agir plus efficacement ; • ouverture affirmée et ciblée aux partenaires afin de mieux anticiper les évolutions rapides de l’environnement de l’innovation ; • mise en place et suivi d’indicateurs d’impact (valeur ajoutée réseau). La plupart de ces huit actions sont engagées et se placent dans le cadre d’un programme pluriannuel.132 Remerciements Au nom de Retis, j’adresse mes meilleurs remerciements à l’ensemble des membres et partenaires pour la qualité des réflexions qui ont permis de donner toute sa consistance à ce livre, ainsi qu’au comité de rédaction et de relecture pour l’important travail fourni jusqu’à son aboutissement. Je tiens tout particulièrement à remercier les présidents qui ont engagé une partie de leurs équipes à l’élaboration de cet ouvrage et qui nous ont prodigué des conseils quant à la structuration de ce « livre blanc » : Philippe ADNOT Sénateur, Président du Conseil Général de l’Aube Andrès ATENZA Président du Chapitre des Ecoles de Management Bernard BRUHNES Président de France Initiative Claude CARRIERE Président du Réseau Curie Patrick DARGENT Président de Réseau Entreprendre Thierry GAIFFE Président du Comité Richelieu Xavier KERGALL Directeur Général SID développement, Président du Salon des entrepreneurs Laurent KOTT Président de CapInTech Dominique LEMELLE Président de la CCI de Troyes et de l’Aube Jean-François MARTINOT Président du Groupe ESC TroyesChristian MARGARIA Président de la Conférence des Grandes Ecoles Claude RAMEAU Président de France Angels Jacques RIGAUD Président de la Technopole de l’Aube, Vice-président de la CAT, Vice-président du Conseil Général de l’Aube, Maire de Rosières-près-Troyes Geoffroy ROUX DE BEZIEUX Président de Croissance Plus Je remercie chaleureusement toutes les personnes interviewées pour la pertinence des expériences exposées : Danièle BLONDEL Economiste-Professeur émérite de l’Université Paris Dauphine Eric DUCOURNAU Secrétaire Général du groupe Pierre Fabre Eric HARLÉ Président Directeur Général de I-Source Stéphane MARCEL Président Directeur Général de Neotic Christian QUEFFELLEC Président Directeur Général d’Astellia Alexandre RAMBAUD Président Directeur Général d’Agendize Jean-Pierre SAINTOUIL Directeur Général du Pôle de compétitivité Cancer bio-santé Sam SEDDAS Président Directeur Général de Sediag SAS Eric VIGNERON Directeur financier de LDR Médical 133134 Je remercie tous les soutiens qui ont permis, par leur action et leur recommandation, de porter la connaissance de ce livre et plus largement de Retis, auprès des pouvoirs politiques et autres acteurs nationaux : François BAROIN Ancien Ministre - Président de la Communauté d’Agglomération Troyenne - Député - Maire de Troyes Véronique BARRY Sous-Directrice de la Formation et de la gestion des compétences, Direction Générale des Entreprises (DGE) du Ministère de l’Economie et des Finances Armelle BILLON Chargée de Mission Direction Générale Entreprise Ministère de l’Economie et des Finances Jean-Pierre BOISIVON Membre du Cercle des économistes, Professeur à l'université Panthéon-Assas, Conseiller du président de la Fnege (Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises) Laurent BUISSON Sous-directeur de l'Innovation et du Développement technologique, Ministère de la Recherche Nathalie BULCKAERT-GREGOIRE Directrice régionale Oséo Champagne-Ardenne Gilles COPIN Délégué général de la Fondation E.M. Lyon Jean-Philippe de SAINT MARTIN Directeur adjoint du cabinet de Mme Valérie Pécresse Richard DESCOINGS Directeur de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris- Science Po Alain DORISON Directeur de l’Ecole des Mines d’Alès Geneviève GELLY Chef de bureau des créations d'entreprises de technologies innovantes au ministère de l'Enseignement supérieur et de la Recherche,Claudie LEBRETON Président du conseil général des Côtes d’Armor, président de l’Assemblée des départements de France Christian LERMINIAUX Vice-président de la CDEFI (Conférence des directeurs des écoles françaises d’ingénieurs) Yohann LEROY Conseiller Cabinet de M. François Fillon Didier LIVIO Président fondateur de "Synergences", Ancien président de la Confédération Européenne des Jeunes Dirigeants Jean-Baptiste NICOLAS Directeur des études de Sciences Po Didier PAPAZ Président directeur général d’Optique 2000 François PATRIAT Ancien Ministre, Président du Conseil Régional de Bourgogne Jean-Damien PO Délégué général de l'Institut de l'entreprise Enfin je remercie pour leur soutien à la promotion de cet ouvrage : Christian BRENDEL Artiste Comédien Marc THONON Président Directeur Général d’Okénite Et, en mémoire de l’amitié et des valeurs qu’a su nous transmettre : Jeffry TIMMONS Franklin W. Olin Distinguished Professor in Entrepreneurship – Babson College Francis Bécard Président de Retis 135CREATION Clama ACG 4, rue de Gournay 10000 Troyes Tél. 03 25 73 87 29 www.clama.fr IMPRESSION Les Imprimeries Paton 71, Avenue du Maréchal Leclerc BP 72 - 10122 Saint André les Vergers cedex Tél. 03 25 78 34 49 - Fax. 03 25 71 95 62 www.imprimeriespaton.fr